הקדמה החברה נוסדה בסוף שנת 1992 על ידי האגודה השיתופית המשביר המרכזי. לימים מכרה המשביר המרכזי את אחזקותיה בחברה וכיום היא נשלטת  על ידי חברת אחזקות משותפת לבני גאון ולמשפחת לבנת (אור אסף השקעות בע"מ). החברה הינה חברה בורסאית (בשנת 97' בוצעה הנפקת מניות לציבור) והיא מעסיקה כיום כ- 700 עובדים.
מבנה הבעלות בחברה כיום מתואר להלן:

1 .5%   הציבור   מאז הקמתה עוסקת המשביר מחסני אופנה במכירה קמעונית של מוצרי הלבשה, טכסטיל והנעלה לכל המשפחה. האסטרטגיה העסקית של החברה בשנים האחרונות התרכזה בשיווק באמצעות חנויות גדולות בפרברי הערים אשר השתרעו על שטח של כ- 1,600 מ"ר, חניה נוחה, תפעול יעיל וזול ושכ"ד נמוך. ביסוד התפיסה העסקית היתה גלומה הנחה כי באמצעות חסכון בעלויות קבועות ניתן יהיה להציע פריטי לבוש במחירים זולים. החב' אכן הצליחה להגדיל את היקפי מכירותיה לאורך השנים כאשר בשנת 96' הסתכמו המכירות בכ- 139 מש"ח לעומת 300 מש"ח ב- 01'. החברה משווקת את מוצריה לציבור באמצעות הפעלת סניפים בהם מוצג מגוון רחב מאוד של מוצרים ויצירת מועדון לקוחות. לחברה מועדון לקוחות גדול המונה כיום כ- 200,000 בתי אב המשלמים דמי חבר שנתיים והמכירות לחברי המועדון מהוות כ- 70% מסך המכירות בשנת 01' והרבעון הראשון של שנת 02'. צרכנים נוספים הינם הקהל המוסדי (החל משנת 1998 הגבירה החב' את השיווק המוסדי באמצעות מכירת תווי קניה) והציבור הרחב.
במהלך שנת
2 000 המשיכה החברה במדיניות הפריסה של חנוית ברחבי הארץ במקביל לנקיטת פעולות להגדלת נפח המכירות בסניפי הרשת באמצעות פתיחת מחלקות קוסמטיקה, תיקים, תכשיטים וכיו"ב. בדיעבד, פעולות אלו לא הביאו לשיפור משמעותי ברווחיותה והחברה המשיכה להפסיד. פעולה נוספת שנקטה החברה היתה התקשרות עם חברת התקשורת הבריטית Carphone Warehouse לפתיחת רשת חנויות לממכר תקשורת סלולרית בשם The Phone House ׁ(חלקה של המשביר באחזקה עמד על כ- 35%). בסופו של דבר מכרה החברה את אחזקותיה בחברה זו וברשת החנויות לילדים "יו-יו" ומיקדה את פעילותה בתחום האופנה בלבד.
מבין הבעיות העיקריות מולן מתמודדת החברה נציין את בעיית העונתיות המבטאת בפער משמעותי בין הכנסות הרבעונים השני והרביעי (שבהם מבוצעות מכירות עונות הקיץ והחורף) לבין שני הרבעונים האחרים. על עונתיות זו לא מצליחה החברה להתגבר ומזה שנים היא רושמת הפסדים נקיים ברבעונים החלשים של השנה. נקודה שנייה נוגעת לאסטרטגיית הצמיחה של החברה. זו נשענה בשנים האחרונות במידה רבה על פתיחה מואצת של סניפים חדשים. יחד עם זאת, לוותה מגמה זו בשחיקה מתמדת של רווחיות החברה. הסיבות העיקריות לחוסר ההתאמה בין מגמת הגידול בהכנסות לבין שיעורי הרווחיות נעוצות בדמי הניהול, הוצאות המימון שנדרשו לשם השקעות בסניפים החדשים, הוצאות הנהלה, הוצאות מכירה ושיווק שנדרשו לאור פתיחת הסניפים החדשים ובעיקר ירידה בהיקפי המכירות של חנויות קיימות ע"ח חנויות חדשות (מעבר לקוחות מחנות אחת לאחרת).
על רקע
התגברות התחרותיות בענף, פועלת החברה מזה שנה לכיוון שינוי אסטרטגי ושינוי קונספט הכולל שינוי סגנון ועיצוב החנויות, אופן הפעלתן והפיכתן ממחסני מכר לסניפים המעוצבים ומתופעלים כחנויות אופנה בעיצוב אופנתי ועדכני שאמור להעניק ללקוח חווית קניה, זאת תוך שמירת מדיניות החברה למכירת מוצרים איכותיים במחירים תחרותיים. כחלק מהתהליך החלה החברה לפעול תחת המותג O&H-המשביר אופנה. במסגרת השינוי בכוונת החברה להפוך במהלך חצי השנה הראשונה של שנת 2002 את כל סניפי החברה לסניפי O&H המשביר אופנה. מהלך זה מומן בין היתר מגיוס 11 מש"ח מבעלי מניותיה של החברה בדרך של זכויות.
יחד עם זאת, החברה מציגה הפסד של כ- 2 מש"ח לרבעון הראשון בשנת 02' שאומנם מהווה שיפור ביחס לרבעון מקביל אשתקד אולם כפי שיוצג בניתוח הדוחות בהמשך נראה כי מרבית השיפור נובע הן מקיצוץ בדמי ניהול לבעלי המניות והן מצמצום עלויות רכש (הנובעים מהסטת הרכש מהשוק המקומי והשוק האירופאי למזרח הרחוק) ואינו מצביע באופן ברור כי השינוי האסטרטגי אכן מביא את החברה למעמד של מתחרה שווה (פחות או יותר) למתחרותיה הגדולות בענף (בעיקר קסטרו, פוקס, מנגו, זארה וכד'). בנוסף, לאור המיתון במשק הכלכלי ותחרות המחירים העזה בענף האופנה בשנתיים האחרונות מצאנו בניתוח הענף כי רק חברות אשר התמחו והתמקדו בפלחי שוק ספציפיים אכן הצליחו לשרוד בתקופות קשות אלו ואף להגדיל רווחים (ראו דוגמת קסטרו ופוקס). לאור האמור ביצענו ניתוח של שוק האופנה בארץ, ניתוח המתחרים וגיבשנו עמדה לגבי הכיוון אליו צריכה החברה לשאוף.