תוכן העניינים:
תוכן עניינים –..
.2
מבוא. 3
א.
סלקום.. 3-4
א.1    נתוני רקע א.2    יעדי החברה ב. מודל פורטר- ניתוח סביבה שיווקית ביחס למתחרים.. 4-7
ב.1   עוצמת התחרות בענף:. ב.2   ספקים:. ב.3   מפיצים ומערך הכוחות בין הספק למפיץ:. ב.4   לקוחות:. סיכום.. 8
ביבליוגרפיה .8
    מבוא
במדינת ישראל פועלות ארבע חברות סלולריות .
(אוליגופול מבודל).
אחוז החדירה (יחס מכשירים לאוכלוסייה ) של הסלולריים בישראל, הוא מהגבוהים בעולם: בשנת 2004 היחס היה 105 אחוז, כלומר, יותר מכשירים מתושבים.
·        פלאפון – משנת 1986, בבעלות חברת בזק, פעלה כמונופול עד שנת 95. מעל כ- 2.5 מיליון מנויים.  (החברה פועלת בטכנולוגיות CDMA ,NAMPS  ו- EV-DO. החברה נותנת שירותים גם תחת מותג "Esc" (מיצוב לצעירים).
·        סלקום – משנת 1994, בעל השליטה בחברה הוא נוחי דנקנר, באמצעות חברת דיסקונט  השקעות (החברה פועלת בטכנולוגיות   TDMA/GSM).
·        פרטנר תקשורת (אורנג') – משנת 1999, בשליטת חברת הצ'יסון ומפואה.  קרוב ל 2.6 מיליון מנויים, מתוכם לפחות כ- 200 אלף בעלי מכשיר דור שלישי. (פועלת ברשת GSM ורשת "דור שלישי בטכנולוגיית UMTS ) .
·        מירס – משנת 2001, בשליטת חברת מוטורולה תקשורת ( רשת IDEN ), משווקת המותג אמיגו. לא מהווה תחרות אמיתית לשלושת הגדולות.
(מספר המנויים נכון לשנת 2005) סלקום נתוני רקע :
כיום החברה מונה כ 2.62 מיליון לקוחות .
כיסוי סלולרי:  כלל ארצי .
נקודות מכירה ושירות : כ360 נקודות מכירה ועד כ
3 0 נקודות ומרכזי שירות בכל רחבי הארץ.
השקעות בתשתיות: כמיליארד דולר.
מספרי עובדים: כ 3000 עובדים.
סלקום נכנסה לשוק הסלולר בסוף שנת 1994, באסטרטגיית מחירים נמוכה ואיכות שלא מתפשרת, וחוללה מהפיכה בתחום התקשורת. תוך זמן קצר הפכה סלקום לחברת הסלולר מס' 1
,ממותגי העוצמה של ישראל ולגורם מוביל בענף התקשורת.
יעדי החברה:
להיות החברה המובילה בישראל לשירותי תקשורת מתקדמים ואיכותיים.
לאחר היווסדה קבעה סלקום וניסחה לעצמה מערכת ערכים, מתוך כוונה שאלו ינחו את העובדים ואת המנהלים במכלול  פעולותיהם העסקיות בחברה :
שרותיות –סלקום מציבה את השירותיות בראש סולם ערכיה , הן בתחום המקצועי והן בתחום השרות ללקוח .
מצוינות, איכות ועבודת צוות כאורח חיים – השאיפה למצויינות, מטרתה להביא ללקוח את המוצר והשרות הטובים ביותר, בזכות עבודת צוות מלאה בין כל העובדים .
אמינות- אמינה באיכות מוצריה, בזמינות, וביעילות שרותיה ללקוח.
כחלק מאסטרטגיה זו משקיעה החברה בפעילויות שונות לצורך קידום ערך השירות הניתן ללקוח.
פילוסופיה זו מניעה את החברה כיום על מנת לשמר את כמות הלקוחות הקיימים באמצעות נתינת שירות איכותי בעל ערך מוסף משאר החברות, וחתירה מתמדת לצירוף לקוחות חדשים .
תרומה לקהילה ולאיכות הסביבה – סלקום תורמת דרך קבע לקהילה שבתוכה היא פועלת. מסייעת לגופים שונים להקים פרויקטים לרווחת הציבור, דגש רב מושם גם על איכות הסביבה.
חתירה לרווחיות מתמשכת – תוצאותיה העסקיות של סלקום, מציבה אותה כמובילת השוק, מאפשרת לה להשקיע בטכנולוגיות עדכניות, והתפתחות בתחומים חדשים, להבטחת השירות האיכותי ביותר ללקוחותיה בעתיד. בשוק דינאמי  שכזה חייבת החברה להיות עם יד על הדופק, ולהתאים את עצמה לתמורות במשק.
השקעה בהון האנושי – השקעה מתמדת בעובדי  החברה, פיתוחם ורווחתם מתוך הבנה כי ההון האנושי הוא המשאב החשוב ביותר.
מודל פורטר- ניתוח סביבה שיווקית ביחס למתחרים “ The more company specific forces reflecting the nature of the business, its suppliers, marketing intermediaries, buyers, all types of competitors direct, substitute and new entered and its publics.”  (Dibb et al, 1997, page 59).                                      עוצמת התחרות בענף:
השוק הסלולארי רווי ולקראת מיצוי,ישנה ריכוזיות גבוהה (4 מפעילים), וחסמי הכניסה הם גבוהים ביותר. התחרות כיום מתבססת על מיתוג ומחיר, ושדרוגי מערכות.
המחיר אותו מציעות שלושת חברות הסלולר הוא כמעט וזהה, והמוצרים דומים אולם ההבדלים אותם מנסים המפעילים ליצור הוא ע"י בידול בינם לבין מתחריהם.
עוצמת התחרות נמדדת ע"י מספר חסמי כניסה:
1. נאמנות לקוחות- נעשו מחקרים בהם נקבע כי הצרכן הישראלי מושפע משני גורמים עיקריים (מחיר אטרקטיבי ,ומיתוג ).טווח המחירים כמעט וזהה אצל שלושת החברות.
נאמנות הלקוח בענף הסלולר היא נאמנות בינונית-גבוהה שמושפעת בעיקר ממחיר אך שמה דגש גם על מיתוג.