תקציר מנהלים המטלה מתמקדת בחברת pipework plc ובניהול פרוייקט לשיפור ביצועים בתהליך לקוי הקיים במחלקת הניקוז של החברה. במטלה שלפנינו 3 פרקים עיקריים. בפרק הראשון, ננתח את התהליך הלקוי במחלקת הניקוז,  החל מהגורמי הליקוי ועד לתהליך השינוי, ע"י בחירת שיטת BPR לשיפור תהליכים.
חלק זה יציג תרשים PERT, גאנט  וטבלאות פעולות שונות הדרושות לביצוע הפרוייקט, כאשר מטרת הפרוייקט היא צמצום עלויות ת ולמקסום רווחים.
בפרק השני, ננתח את לוח-הזמנים של הפעולות ונברר אם נעמוד בזמנים שקבענו, תוך הצגת אופציות חלופיות לתכנון הפרויקט, פריסת המשאבים וכו'.
בפרק השלישי, נדון בקשר בין משך ביצוע הפרוייקט לעלות ולאחר מכן תוצג  ההסתברות להצלחת הפרוייקט מבחינת עמידה ביעדים ובזמנים שהוגדרו.  ולסיום  נדון בסוגיית ניהול סיכונים.
  עמוד נושא
4 …………………………………          מבוא
5
…………………………………
1 א' – פירוט ההמלצות לגבי שיטת השיפור 7
…………………………………
1 ב' – יישום מסמך SOW
1 0 …………………………………
1 ג' – טבלת פעילויות בפרויקט המוצע
1 1
…………………………………
1 ד' – יתרונות החברה מביצוע הפרויקט
1 2
…………………………………
2 א' – PERT/ GANTT / טבלת מרווחים
1 4
…………………………………
2 ג' – פרופיל משאבים ופילוס משאבים
1 5
…………………………………
3 א' – הקשר בין עלות למשך הפרויקט
1 6
…………………………………
3 ב' – הסתברות לסיום הפרויקט
1 7
…………………………………
3 ג' – תוכנית לניהול סיכוני הפרויקט
2 1
…………………………………        סיכום
2 2
…………………………………        ביביליוגרפיה מבוא
כושרו של ארגון לבצע באופן אפקטיבי את התהליכים החיוניים ולשפרם בהתמדה, משפיע בצורה מכרעת על תפוקותיו ורווחיותו. תהליך איתור צרכי הדרכה בארגונים מיועד למטרה ברורה ומיידית שהנה קביעת תכנית הדרכה תקופתית – בניית פרויקט בארגון.
פרויקט הינו עבודה חד – פעמית, בעלת מטרות ברורות ומועד מוגדר להתחלה וסיום. הפרויקט הינו מורכב מבחינה טכנולוגית, נמשך זמן ארוך יחסית ודורש משאבים רבים יחסית.
פרויקטים קיימים בתחומים שונים ומגוונים כגון : פיתוח מוצר או שירות חדש, בניית מבנה, שינוי מבנה ארגוני והטמעת מערכת. לכל פרויקט מוגדרים מספר מדדים אשר יאמדו את מידת הצלחתו וניתן לחלקם לארבע קבוצות עיקריות :
ü      זמן לביצוע – מידת העמידה בלוחות הזמנים שנקבעו.
ü      עלות – מידת העמידה בתקציב.
ü      מעטפת הביצועים – מידת ההתאמה של יכולת הביצוע, לצרכים שהוסכם עליהם.
ü      שביעות רצון הלקוח – מידת הסיכויים שהלקוח יהיה שבע רצון מביצוע הפרויקט ושישתמש בתוצריו.
שיפור ביצועי חברה הוא אסטרטגיה בסיסית להישרדות בשוק התחרותי יותר ויותר היום. על מנת לעשות זאת עלינו להיות מסוגלים:
להבין כיצד פועלת החברה היום, לזהות תחומי שיפור ולהציבם בסדר עדיפויות, לתכנן את השיפור באמצעות טכניקות ניהול פרויקטים, וליישם את השיפור המזוהה.
מחזור שיפור זה דורש פיתוח והבנה של דרכים אשר בהן ניתן למדוד משאבים, להקצות אותם לתהליכים ולפקח עליהם, הדרכים אשר בהן עסקים מנסים לנהל שינוי באמצעות שפור מתמיד, חדשנות, והדרך אשר בה שיטות לניהול פרויקטים ולבקרה עליהם מאפשרות את השינוי.

1 א' – פירוט ההמלצות לגבי שיטת השיפור קבוצת  Pipework plc מחולקת לשלוש מחלקות תפעול בסיסיות.  חברה זו פועלת שנים רבות בצד ליקויים מערכתיים גדולים בכל תחומי החברה, החל מייצור ועד לבעיות הקשורות בכוח אדם. שיפור הליקויים יביאו  לצמצום עלויות והגדלת הרווחים. התהליך הנבחר לשיפור הינו תהליך בקרת האיכות במחלקת הניקוז של החברה. על התהליך:
ייצור הצינורות במחלקת הניקוז מבוצע ב-2 שיטות עיקריות:
ייצור צינורות חימר המיוצרות ע"י הארגון בשיטות מיושנות באמצעות תנורי כבשן. קיים בזבוז ניכר של חומרים עקב שבירה ודפורמציה.
ייצור צינורות פלסטיק מיובאים מספקים חיצוניים. הזמן שנדרש לקבלת סחורה מהספקים ולהחלפת רכיבים לא תואמים / פגומים.
בעזרת ובעקבות מימון אירופאי הוקם מפעל ייצור בגרמניה.
הליקויים העיקריים:
בדיקות איכות מעלה כי שיעור הדחיות גבוה במספר רב של חלקים מיובאים – אחוזד פגומים גבוה. הנהלים אינם מספקים. הגוף האחראי על בקרה מאשר מרכיבים ופריטים רבים אשר אינם תואמים את המפרט. הספקים המודעים למצב מנצלים זאת לטובתם. קיים מכשול נוסף שנגרם ע"י העובדים בהיעדר תהליכים ונהלים לתקנון התהליך על-ידי ההנהלה וחוסר ידע של העובדים בביצוע התהליך (אישור מרכיבים שאינם תואמים למפרט).  בשל הליקויים הללו נבחר ביישום BPR על מנת להביא לשיפור כולל בתהליכי הייצור והבקרה מאחר והבעיה העיקרית נופלת על איכות ניהול התהליך. צמצום מרבית הגורמים לבעיות בבקרת האיכות נקיים ע"י תקנון נוהל המפרט את שלבי הייצור והבקרה, החל מניהול המוצר, דרך בקרת איכות של חומרי גלם נכנסים (כולל מרכיבים המסופקים על-ידי ספקים וקבלני משנה), ועד בקרת איכות בתהליך ובקרת איכות של מוצרים מוגמרים. לשם עיצוב מחדש של העובדים נזדקק לשיתוף העובדים מכל דרגי החברה, על מנת ליצור נהלי יצור ואיכות אשר יביאו לשיפור תהליכים וצמצום עלויות.
השלבים בתהליך פעולה משאב (כ"א) ניתוח מצב קיים מפגש ראשון לצוות הפרוייקט כולו בו ינותח המצב הקיים ולאחר מכן יתוכנן תהליך העבודה ויחולקו סמכויות לביצוע.
תכנון תהליך העבודה וחלוקת סמכויות עדכון עצי מוצר יבוצע על-ידי אנשי אבטחת האיכות יחד עם אנשי ההנדסה.
הגדרת רמת האיכות הרצויה מספקים יבוצע על-ידי מנהל הפרוייקט יחד עם ייעוץ חברה חיצונית ובסיוע אנשי המחלקה ועובדיי הייצור. בעצם קבלת משוב מדרג הייצור ניתן לדעת מה המצב הקיים בצורה הברורה ביותר.
הגדרת רמת האיכות הרצויה מתוצרת גמורה יבוצע ע"י מחלקת האיכות הגדרת תכנית לביקורות איכות מדגמיות יבוצע על-ידי מנהל הפרוייקט יחד עם ייעוץ חברה חיצונית.
הגדרות וכתיבת נהלי האיכות יבוצע ע"י מחלקת האיכות הגדרות וכתיבת נהלי ההדרכות לאיכות במחלקת הניקוז יבוצע על-ידי מנהל הפרוייקט יחד עם ייעוץ חברה חיצונית.
החלטת הכלים אשר ישמשו לביצוע הבקרה יוחלט על-ידי היועץ החיצוני יחד עם מנהל הפרוייקט (מנהל אבטחת האיכות במחלקה).
הדרכה על השימוש בכלים הנבחרים על-ידי היועץ החיצוני למנהל הפרוייקט. מנהל הפרוייקט ישתמש בכלים באופן שוטף.
השלמת הדרכות למנהל המחלקה לאבטחת האיכות על-ידי היועץ החיצוני למנהל הפרוייקט. מכיוון שמנהל אבטחת האיכות משמש גם כמנהל הפרוייקט והיה שותף לכתיבת הנהלים, מרבית ההדרכה תתרכז באופן העברת ההדרכות לדרגים שתחתיו.
הדרכות לעובדי מחלקת אבטחת האיכות יבוצע על-ידי מנהל הפרוייקט. -תוך כדי יישום בעבודה.
הדרכות לעובדי הייצור יבוצע על-ידי מנהל הפרוייקט -תוך כדי יישום בעבודה ובסיוע עובדי אבטחת האיכות.
התאמת נהלים יבוצע על-ידי מנהל הפרוייקט בשיתוף עובדי אבטחת האיכות תוך כדי פיקוח היועץ החיצוני.
"תפיסת ה-  BPRמבוססת על עיצוב מחדש, שמשמעו חשיבה יסודית מחדש, ותיכון קיצוני  מחדש של תהליכים עסקיים, במטרה להשיג שיפורים מרשימים במדדים חיוניים קיימים של ביצועים כגון: עלויות, איכות, שירות ומהירות"    (המר, מ., צ'מפי, ג' (1993), עמוד 40).

1 -ב' – יישום מסמך SOW  
1 כללי שלבי הפרוייקט הבא של מחלקת הניקוז:
החברה נדרשת לביצוע שינויים נרחבים בתהליכי הייצור ובקרת האיכות. את הפרויקט יש לפרוט  ובתנאי שיתבצע בכל דרגות הארגון ובכל שלבי ביצוע התהליך. המטרה היא לייצור איכותי, צמצום מוצרים פגומים והוזלת עלויות חומרי הגלם השונים הנדרשים לייצור. הארגון נדרש להטמעת מערכת ERP  לשיפור ביצועים –אשר תסייע לזהות ולמפות ייצור פגום, ספקים וכשלים. הפרוייקט יבוצע בשיתוף פעולה בין מחלקת הניקוז וסיוע של חברת ייעוץ חיצונית להקמת, הטמעת ובקרת נהלי האיכות.
בין השלבים שיש לבצע:
ניהול רשימת ספקים עפ"י מדדי איכות, זמינות, עמידה בסטנדרט ייצור ומחיר קביעת רמת איכות קביעת עץ מוצר לכל מוצר ביצוע מעקב ומדגם איכות מול הספקים ביצוע דוחות לניתוח האיכות. כגון: מציאת אחוז פגומים מול הייצור. עלויות וכו'. הכשרה והדרכת העובדים במחלקה הטמעת מערכת ERP בחברה לצורך שיפור ביצועים כולל.
2
משימות הפיתוח בפרוייקט הקמת מערכת לניהול האיכות במחלקה. יכולת לניתוח סטטיסטי באמצעות כלים הקיימים בארגון (כגון אקסל), או באמצעות שימוש באיסוף נתונים שיטתי דרך שאלונים וסקרים. 
3 ניסויים במהלך הפרוייקט הטמעת והדרכת העובדים בנהלי האיכות יתבצעו בצורה מקבילה לביצוע ולאחר מכן מבחן לעובדים לבדיקת  בקיאותם בנהלים.
הבחינה תתבצע על-ידי מנהל הפרוייקט אשר יהיה אחראי גם על הדרכת העובדים.
4
שלב קדם ייצור הגשת תוכניות הייצור הסופיות בפני הנהלת החברה. התוכניות יכללו: מפרטים טכניים,שרטוטים ותרשימים.
הדרכת עובדים בייצור הערכת ואישור ספקים.
בקרת איכות על חמרי-גלם.
5
תמיכת מבצע הפרוייקט תוכנית תחזוקה אשר תכלול תכנון ופיתוח ציוד בדיקה לתהליך הייצור, הגדרת איכויות הייצור, וקביעת מדיניות רכש לחומרי הגלם הנדרשים לייצור יסייעו בתהליך בקרת התהליך.
הפרויקט יבוצע ע"י מחלקת הניקוז בארגון ובסיוע חברת ייעוץ חיצונית להקמה והטמעה של בקרת נהלי האיכות.
לאחר סיום הפרויקט יתקיים מבדק על-ידי חברת הייעוץ החיצונית לצורך בקרה ובדיקת השגת היעדים. 7
הדרכה יש לקבוע לוח זמנים, את מקום ההדרכה ואת המודרכים למערכת. כמו כן, יש לדאוג כי ההטמעה תלווה בהדרכה ותבהיר את חשיבותה לטובת העובד. ההדרכות יחולקו ע"י הפונקציות הנוגעות בדבר:
מנהל אבטחת האיכות למידה של מפרט האיכות של הייצור לשם ביצוע הדרכות לעובדים. עובדי מחלקת אבטחת האיכות תחת אחריותו של מנהל אבטחת האיכות, אשר יוכשרו לבקר תוצרת ייצור. עובדי ייצור הכשרה על מפרט המוצר ודרישות האיכות שלו. כמו כן, הכשרה על כל חומר גלם חדש שמיוצר.
8
תיעוד יש לגבות את הפרויקט בתיעוד פורמאלי, בדוגמת נוהל אשר יכיל את מטרות הפרויקט, תהליכי הפרויקט המפורטים והיישום. קביעת נהלי איכות המוצר, נהלי שיטות עבודה בייצור ומול הרכש, מבחני הסמכת עובדים, הדרכות.האיכות ונהלי ההדרכות (עבור נהלי האיכות). בנוסף לנהלי האיכות יש צורך בתיעוד שאלונים לצורך הסמכת עובדים. תיעוד הדרכות שבוצעו עבור העובדים.
9
קבלת המערכת / הפרוייקט שלב קבלת המערכת יבוצע לאחר קבלת אבני דרך מההנהלה לדרישות הפרויקט.
10 דרישות מן הלקוח – מזמין הפרוייקט אישור עצי מוצר תוך שבוע מתחילת הפרוייקט.
קבלת גישה מוחלטת לנתוני הייצור והאיכות לצורך קביעת רמת האיכות הרצויה, הן מספקים והן מתוצרת גמורה.
11
לוח זמנים לפרוייקט לוח זמנים מפורט לפרויקט הוא הכרחי כדי:
לצפות את צרכי הפרויקט, בחירת המסלול הקצר ביותר מבחינת הזמן בשלבים שונים בפרויקט, וידוא שכל עובד מבין את תפקידו ואת המצופה ממנו, כלי חשוב להנעת עובדים, לתאם בין קבוצות שונות בפרויקט, לאפשר לגורמים שונים להבין מה קורה, לוודא שהביצוע מתקדם בקצב הנדרש. בבניית לוחות זמנים, יש לקחת בחשבון השפעות של פעולה אחת על פעולות אחרות.
WBS – עץ עבודה "מתאר את תכולת העבודה של הפרויקט באופן היררכי, כאשר הרמה העליונה ביותר מתייחסת לפרויקט כולו, ואילו הרמות התחתונות מתיחסות למרכיביו" (שלמה גלוברזון ואבי שטוב, 1992)
1 -ג' – טבלת פעילויות בפרויקט המוצע מספר פעולה הגדרת הפעולה קוד פעולה קדימויות הגדרת משך ביצוע – ימים t סה"כ דרישת המשאבים לפעולה – שעות דרישת המשאב ליחידת הזמן של הפעולה עלות יחידת המשאב – ש"ח עלות יחידת הזמן של פעולה עלות פעולה a b m
1 ניתוח מצב קיים A –
1
1
1
1 0
2
2 70
1 40
1 40
2 תכנון תהליך העבודה וחלוקת סמכויות B A
1
1
1
1 0
3
3 70
2 10
2 10
3 עדכון עצי מוצר C B
1 0
2 2
1 2
1 3
2
1 0 0.8
70 52.5
700
4 הגדרת רמת האיכות הרצויה מספקים D C
2
4
3
3 0.3
1 4
4 .7
70
3 27
980 5
הגדרת רמת האיכות הרצויה מתוצרת גמורה E B
1
1
1
1 0 7
7
70
4 90
4 90
6 הגדרת תכנית לביקורות איכות מדגמיות F D, E
1
4
3
3 0.5
1 2
4 .2
70
2 96
8 40 7
הגדרות וכתיבת נהלי האיכות G F
4 7
5
5
0.5
3 0 5.8
70
4 06
2 100
8 הגדרות וכתיבת נהלי ההדרכות לאיכות H F
3 7
4
4 0.7
1 5
3 .5
70
2 42
1 050 9
החלטת הכלים אשר ישמשו לביצוע הבקרה I F
1
2
1
1 0.2
5
4 .3
70
3 00
3 50
1 0 הדרכה על השימוש בכלים הנבחרים J I
1
3
2
2 0.3
9
4 .5
70
3 15
6 30
1 1
השלמת הדרכות למנהל המחלקה לאבטחת האיכות K J,G,H
1
3
2
2 0.3
8
4 70
2 80 560
1 2
הדרכות לעובדי מחלקת אבטחת האיכות L K
3 7
4
4 0.7
2 6
6 70
4 20
1 820
1 3
הדרכות לעובדי הייצור ( תוך כדי יישום) M L 7
2 1
1 4
1 4
2 .3
2 8
2 70
1 40
1 960
1 4
התאמת נהלים N M
2 7
4
4 0.8
9
2 .2
70
1 51.2
6 30 סה"כ
1 78

3 ,771
1 2,460
1 -ד' – יתרונות החברה מביצוע הפרויקט מטרת הפרויקט להביא לרצף ייצור איכותי כאשר למשאב האנושי חשיבות רבה בתהליך.
המצב כיום הינו מצב שבו אחוז פגומים רב, ניהול ספקים כושל מיקום מרוחק בין המפעל בגרמניה למפעל בבריטניה. סך השינויים המתוארים בסעיף הקודם, יביאו את התוצאות הבאות:
·         אחראי צוות – ניהול אישי מגביר את תחושת החיבור בין העובד למנהל, ומאפשר למנהל להיות קשוב יותר. כמו כן, חלוקה לצוותים מגבירה המקצועיות של כל צוות למיקסום פוטנציאל האיכות.
·         קביעת יעדי איכות עפ"י דו"חות העוקבים אחר אחוז הפגומים ועמידה ביעדי יצור ·         הקמת צוות בקרת איכות שתפקידו לשמור על רמת איכות החלפים. בראש הצוות יוקם אחראי שיבקר וימדוד את אחוז החלפים הפגומים, יתעד בדו"ח את הפגמים וילמד את הנושא למען שיפור תהליך הייצור.
·         האינטראקציה בין העובדים והמחלקות ליצירת סדר וארגון.
·         תהליך גיבוש מחלקתי – יוקצו משאבים עפ"י מדדים שיקבעו, אשר יממנו ארועי מחלקה וערבי גיבוש. מטרת הגיבוש, היא הגברת המחויבות של העובד לחבריו בצוות ושיפור הלויאליות לחברה. כמו כן, סביבת עבודה שהיא גם מגוונת בפעילויות שאינן קשורות בעבודה, יוצרת אצל העובד תחושת שייכות.
ביישום השנויים הללו, החברה תשלים את הייצור בצורה איכותית  ותחסוך עלות יקרה ייצור פגום.
תפיסה המבוססת על סדרה של פילוסופיות שמדגישות שיפור מתמשך בתהליכים כדי  TQM להגביר את שביעות רצון הלקוחות. תפיסה זו דורשת גמישות ופתירת בעיות על ידי צוותים בין תחומיים ובין תפקודיים, האצלת סמכויות לעובד ובעלות על התהליך.

2 א' –  תכנון הפרוייקט             "מתחילים עם פעולת "התחלה" וממנה משרטטים חצים לאותן פעולות שאין לפניהן כל פעולה מקדימה. פעולות התזמון של הפרויקט מחייבת לתכנן מראש את מועדי ההתחלה והסיום של כל פעולה. זאת בין השאר כדי לוודא שהמשאבים הדרושים יהיו זמינים. אם רוצים לסיים מוקדם יותר ברור שאותן פעולות הנמצאות על הנתיב הקריטי חייבות להתבצע מוקדם יותר ככל האפשר. עם זאת ניתן לדחות את אותן הפעולות שאינן על הנתיב הקריטי, מבלי לדחות את מועד סיום הפרויקט".( גלוברזון 2002)   לוח גאנט:
משך ביצוע הפרויקט – 50 ימים טבלת זמנים ומרווחים לפרוייקט:
מספר פעולה הגדרת הפעולה קוד פעולה קדימויות T ES EF LS LF מרווח
1 ניתוח מצב קיים A –
1 0
1 0
1 0
2 תכנון תהליך העבודה וחלוקת סמכויות B A
1
1
2
1
2 0
3 עדכון עצי מוצר C B
1 3
2
1 5
2
1 5
0
4 הגדרת רמת האיכות הרצויה מספקים D C
3
1 5
1 8
1 5
1 8
0 5
הגדרת רמת האיכות הרצויה מתוצרת גמורה E B
1
2
3
2 0
2 1
1 8
6 הגדרת תכנית לביקורות איכות מדגמיות F D, E
3
1 8
2 1
1 8
2 1
0 7
הגדרות וכתיבת נהלי האיכות G F 5
2 1
2 6
2 1
2 6
0
8 הגדרות וכתיבת נהלי ההדרכות לאיכות H F
4
2 1
2 5
2 2
2 6
1 9
החלטת הכלים אשר ישמשו לביצוע הבקרה I F
1
2 1
2 2
2 3
2 4
2
1 0 הדרכה על השימוש בכלים הנבחרים J I
2
2 2
2 4
2 4
2 6
2
1 1
השלמת הדרכות למנהל המחלקה לאבטחת האיכות K J,G,H
2
2 6
2 8
2 6
2 8
0
1 2
הדרכות לעובדי מחלקת אבטחת האיכות L K
4
2 8
3 2
2 8
3 2
0
1 3
הדרכות לעובדי הייצור M L
1 4
3 2
4 6
3 2
4 6
0
1 4
התאמת נהלים N M
4
4 6
50
4 6
50 0
2 -ב' – ראי טבלה של פעולות וקדימויות בסעיף 1-ג'
2 ג' – פרופיל משאבים ופילוס משאבים "החלקה של דרישות משאבים היא אחת הפעולות החשובות בניהול פרויקט, משום שהיא גורמת בדרך כלל, לייעול עלות הפרויקט ולהקטנתו.
העיקרון של הקטנת עלויות , כתוצאה מהחלקה של דרישות משאבים, נכון ביחס למשאבים מתחדשים רבים, כגון עובדים וכלי רכב. לעתים נכון הדבר גם לתזמון של משאבים מתכלים, כגון חומרים.
עדיף במקרים רבים לתכנן כך, שכמות החומרים הדרושה תהיה קבועה ליחידת זמן, משום שכמות משתנה דורשת תנודות במשאבים המטפלים בחומרים". (ש.גלוברזון. א.שטוב. (2006) עמ' 227) ניתוח משאבים לפרוייקט:
מניתוח שעות העבודה  ליום  עבור מנהל הפרוייקט קיימת בעיה בפעולות G-H-I-J אשר מתבצעות כמעט במקביל וכל אחת מהן דורשת את מעורבות מנהל הפרוייקט. האופציות הבאות המוצעות לפתרון:
אופציה 1:
האצלת סמכויות מצד מנהל הפרויקט למבקרי האיכות במחלקה. המטרה היא צמצום זמני המעורבות של מנהל הפרויקט.
על-ידי האצלת סמכויות של מנהל הפרוייקט בעיקר בפעולות G ו H (ובמידה מועטה בפעולות I ו J), ניתן להקטין את זמן מעורבות המנהל בפעולות ולאפשר את ביצוען.
בנוסף, ישנו יתרון ברור של הקטנת עלויות הנדרשות למשאב ספציפי זה.
אופציה 2:
תכנון משך הפרויקט שאושר הינו 60 יום.  סיום  הפרוייקט תוך 50 יום יאפשר להקציב לפעולות הבעייתיות יותר ימים לביצוע ובכך לאפשר את מעורבות מנהל הפרוייקט לפי התכנון.
אולם, פעולות אלו (G-H-I-J) הנן פעולות בעלות מרווחים של בין 2 עד 4 ימי עבודה. ובמקרים כאלו אנו יכולים לפזר אותן בצורה כזו שתתאים יותר לעומס העבודה על מנהל הפרוייקט.
אם נחילט כי הקריטריון הראשון יותר חשוב – נבחר באופציה השנייה.
אם נחליט כי הקריטריון השני יותר חשוב – נבחר באופציה הראשונה.

2 ד' – פירוט אבני הדרך בפרויקט ראי טבלה ב- 1ג'
3 א' – הקשר בין עלות למשך הפרויקט "התקציב הדרוש לביצוע פרויקט נגזר ממועד הסיום הדרוש ומהמשאבים הדרושים, לשם סיום   הפרויקט במועד זה. סיום הפרויקט במשכי זמן שונים יביא לדרישות תקציביות שונות, ומשכי   הפעולות ניתנים לשינוי באמצעות שימוש בהרכב שונה של משאבים".
  (גלוברזון, ש., שטוב, א., (1992) , עמוד
1 42).
קיצור בפעולות הנמצאות על הנתיב הקריטי בלבד, יצמצמו את משך ביצוע הפרויקט ובכך ישפיעו על עלותו. לאחר חישובי משך הפרויקט  מצאנו כי משך ביצוע הפרוייקט הינו 50 יום וכי סך עלויות הפעולות בנתיב הקריטי עומדות על
1 02,500 ש"ח.
טבלת עלות קיצור משך ביצוע של פעולות בנתיב הקריטי:
מספר פעולה הגדרת הפעולה קוד פעולה ביצוע רגיל ביצוע מואץ קיצור אפשרי של הפעולה עלות יחידת הקיצור משך ביצוע  T1
עלות ביצוע Cost1
משך ביצוע  T2
עלות ביצוע Cost2
1 ניתוח מצב קיים A
1
1 ,000
1
1 ,000 0 –
2 תכנון תהליך העבודה וחלוקת סמכויות B
1
1 ,500
1
1 ,500 0 –
3 עדכון עצי מוצר C
1 3
2 0,000
1 0
2 4,500
3
4 ,500
4 הגדרת רמת האיכות הרצויה מספקים D
3
3 ,500
2
4 ,500
1
1 ,000
6 הגדרת תכנית לביקורות איכות מדגמיות F
3 5,000
2
6 ,500
1
1 ,500 7
הגדרות וכתיבת נהלי האיכות G 5
2 ,000
3
2 ,900
2 900
1 1
השלמת הדרכות למנהל המחלקה לאבטחת האיכות K
2 5,000
1
6 ,000
1
1 ,000
1 2
הדרכות לעובדי מחלקת אבטחת האיכות L
4
2 0,500
2
2 5,500
2 5,000
1 3
הדרכות לעובדי הייצור ( תוך כדי יישום) M
1 4
4 2,000
1 0 51,000
4 9,000
1 4
התאמת נהלים N
4
2 ,000
2
3 ,000
2
1 ,000 סה"כ 50
1 02,500
3 4
1 26,400
1 7
2 3,900 קיצור  5 ימים מהפרוייקט. לצורך כך, בחרנו את הפעולות שעלות השינוי שלהן היא הנמוכה ביותר:     D-G-K-N.
טבלת קיצור לפעולות הנבחרות:
צעד קיצור פעולה מקוצרת זמן קיצור עלות קיצור עלות קיצור מצטבר משך הפרוייקט עלות רגילה עלות לאחר הקיצור 0         50
1 02,500  
1 G
1 900 900
4 9
1 02,500
1 03,400
2 G
1 900
1 ,800
4 8
1 02,500
1 04,300
3 D
1
1 ,000
2 ,800
4 7
1 02,500
1 05,300
4 N
1
1 ,000
3 ,800
4 6
1 02,500
1 06,300 5
N
1
1 ,000
4 ,800
4 5
1 02,500
1 07,300 משך הפרוייקט עלות הפרוייקט 50
1 02,500
4 9
1 03,400
4 8
1 04,300
4 7
1 05,300
4 6
1 06,300
4 5
1 07,300
3 ב' – הסתברות לסיום הפרויקט הוצב יעד של 60 יום לסיום הפרויקט.
לאחר שבוצע חישוב הנתיב הקריטי של הפרויקט נמצא כי הזמן המקסימאלי לסיום כל הפעולות בפרויקט הוא 50 יום, כך שניתן לעמוד ביעד הסיום כפי שהוצב.
חישוב ההסתברות לסיום הפרויקט ביעד שנקבע לפי החישוב הבא:
  לפי טבלת ההסתברות, עבור  , אנו מקבלים הסתברות להצלחה של 99.85%. על כן, הפרוייקט נחשב כבעל הסתברות גבוהה לסיום בזמן ומומלץ להמשיך בביצוע הפרוייקט.
3 ג' – תוכנית לניהול סיכוני הפרויקט אחת מהתובנות הבסיסיות בניהול פרויקטים היא שניהול פרויקטים לעולם יהיה בסביבת אי וודאות.
כפועל יוצא מכך לא נוכל לדעת מראש מה צפוי לנו במהלך הפרויקט.
אי לכך, עלינו לנסות לצמצם את אי הוודאות למינימום האפשרי.
אחד התהליכים החשובים ביותר בניהול פרויקטים, ושמסייעים לנו להקטין את אי הוודאות, הוא ניהול הסיכונים.
בעזרת ניהול סיכונים אנו מנסים לצמצם כל סיכון אפשרי שנוכל להעריך שיקרה ושעלול למנוע מאיתנו לסיים את הפרויקט בהצלחה.
מהו סיכון: כל גורם העלול למנוע מהפרויקט להגיע לסיומו המוצלח ולעמוד במטרותיו.
סיכוני הפרוייקט:
אי-עמידה בלוח זמנים צפוי.
חריגה מתקציב.
אי-השגת המטרות והיעדים.
חשוב להבין:
ניתן וצריך לצפות אותם ולהתמודד איתם.
קיימים גורמים רבים המהווים סיכון להצלחת הפרויקט:
– פערי ידע טכנולוגים, מקצועיים, מסחריים – חוסר זמן (הגדרת סיום הפרויקט ע"י הלקוח בזמן קצר מיכולת נטו למימושו) – חוסר בתקציב – חוסר בכ"א – שינויים בתכולת הפרויקט תוך כדי עבודה (לקוח משנה דעתו במהלך הפרויקט) – וכו' השפעת הסיכון על הפרויקט הגדרת הסיכונים נגזרים ממטרות הפרויקט ומשפיעים באופן ישיר על הצלחתו של הפרויקט:
– אי מימוש בתכולה – אי עמידה בזמן – אי עמידה בתקציב – חוסר שביעות רצון – אי עמידה במטרות נוספות שהוגדרו לפרויקט בניית תכנית לניהול סיכונים:
ניהול סיכונים נעשה בשלב הראשון כבר בתהליך יזום הפרויקט. על פי אומדן סיכונים ניתן להעריך האם להתקדם ולממש את הפרויקט או לבטל את מימושו.
ברגע שהוחלט על מימוש הפרויקט, יש לבנות תכנית לניהול סיכונים המהווה חלק בלתי נפרד מניהול הפרויקט ומתכולת העבודה של הפרויקט.
שלבי התכנית:
– איתור הסיכונים – דירוג הסיכונים – החלטה על טיפול בסיכונים ע"פ דירוגם – מעקב ובקרה אחר גורמי הסיכון – טיפול בסיכונים חדשים ניהול סיכונים מצריך משאבים נוספים בניהול הפרויקט. יש לקחת זאת בחשבון בזמן הגדרת עלות, כ"א וזמן הפרויקט.
"תכנון טוב הוא חיוני להצלחת הפרויקט, אך הוא אינו מהווה ערובה להצלחה מחמת הקושי להבטיח שהפרויקט יתנהל בהתאם לתכנון הראשוני."(שלמה גלוברזון / אבי שטוב, 1992).
איך מזהים סיכונים?
תהליך איתור וזיהוי הסיכונים הקיימים בפרויקט מאפשר שימוש במספר אלמנטים:
– סיעור מוחות- עם נציגי כל צוותי הפרויקט (ר"צ, משתמשי קצה, נציגי הלקוח, מתכנתים, מתחי מערכות) – ניתוח מסמכי הפרויקט והבנת מטרות הפרויקט.
– ניתוח פרויקטים דומים שנעשו בארגון (תוך תחקור מנהלי פרויקטים וותיקים) – הבנת עולמו של הלקוח (כשלים שעלולים לצוץ משם, למשל התנגדות משתמשי הקצה להטמעת המערכת, פוליטיקה פנים ארגונית שמונעת הגדרת מטרות ראליות ועוד.) – ניסיון עבר לאחר איתור הסיכונים, יש לסווג אותם ע"פ אפיונם – סיכונים טכנולוגים (תהליכי פיתוח, ישום טכנולוגיה חדשה) – סיכונים ניהוליים (הנהלה לא נרתמת לתהליך, מגבלות תקציב ו/או כ"א) – סיכוני לקוח/משתמשי קצה (זמני תגובה ארוכים לאישור התקדמות מצד הלקוח, חוסר שת"פ של משתמשי הקצה בשלב ההטמעה) – סיכוני איכות (העדר נסיון בבדיקות המערכת, העדר נסיון בפיתוח) – סיכוני צד ג' (אי עמידה בלו"ז של הספק, פשיטת רגל/מיזוג של הספק) דירוג הסיכונים נעשה לפי שני פרמטרים – הסתברות למימוש הסיכון – מידת השפעתו על הפרויקט במידה והוא יתממש (חומרה) במידה וישנם הרבה סיכונים, ניתן לחלק אותם לקבוצות – סיכונים ברמה גבוהה -משפיעים באופן גורף על הצלחת הפרויקט.
– סיכונים ברמה בינונית -משפיעים בצורה מוגבלת על חלקים מהפרויקט.
– סיכונים ברמה נמוכה -השפעה נקודתית בתהליך הפרויקט עם השלכות מינימאליות להצלחת הפרויקט.
לאחר איתור, סיווג ודירוג הסיכונים, יש להגדיר צורות טיפול בהם:
מניעה (Risk avoidance) – מניעת סיכויי היווצרות הסיכון (בסיכונים בדירוג גבוה/בינוני) דוגמא:
– סיכון: קבלן העבודה לא יעמוד בהתרחבויותיו בשיפוץ סביבת העבודה – פתרון: מחפשים קבלן אחר הקטנת סיכונים- הגורם לסיכון (בסיכונים בדירוג גבוה/בינוני) איך:
– הקטנת ההסתברות לאירוע – הקטנת השפעתו על הפרויקט – שניהם.
דוגמא- – סיכון: חוסר ידע של המפתחים בשימוש בטכנולוגיה החדשה (עלול לגרום לעיקוב בלוחות זמנים של הפרויקט).
– פתרון: שליחת המפתחים לקורס לפני כניסה לפרויקט.
העברת סיכונים – העברת הסיכון לאחריות גורם אחר.
דוגמא: – סיכון: חוסר ידע של המפתחים בשימוש בטכנולוגיה בחדשה (עלול לגרום לעיקוב בלוחות זמנים של הפרויקט).
– פתרון: העברת הפיתוח לספק חיצוני.
– (רלוונטי בהנחה שעלות מימוש הפתרון בבית גבוה מעלות העברת הפיתרון לגורם חיצוני) אימוץ סיכונים – החלטה להכיר בסיכון ולהתקדם בפרויקט ללא טיפול מהותי בסיכון, תוך מעקב אחר שינויים בפרמטרי הסיכון. רלוונטי בעיקר לסיכונים בעלי הסתברות/חומרה נמוכים.
דוגמא- – סיכון- זמן תגובה ארוך של הלקוח לאישור מסמכי האפיון – פתרון: הכנסת רווח ארוך בגאנט לטווח המתנה.
חלוקת הסיכון פיזור הסיכון למספר בעלי עניין המתחלקים בסיכון דוגמא: – סיכון: אי עמידה בלוחות זמנים בגלל כמות מפתחים מועטה.
– פתרון: העברת חלק מהפיתוח לצד ג'.
עלות/תועלת כפרמטר לטיפול בסיכון לאחר בחירת הטיפול המתאם לסיכון, יש לבדוק את עלות הטיפול. במידה ועלות גבוהה מהנזק שעלול להיווצר כתוצאה מהתממשות הסיכון, יש לבדוק חלופות נוספות. עלות הטיפול בסיכון תשפיע על קבלת ההחלטה הסופית כיצד לטפל בסיכון.
הגדרת אינדיקאטורים לזיהוי סיכונים רצוי להגדיר אינדיקאטורים לזיהוי סיכונים שונים וכך לזהות את הסתברות התרחשות הסיכון מראש.
– לדוגמא:
– אי עמידה באבני דרך- אינדיקציה לחריגה מלוחות הזמנים – בקשה של ספק לדחות מועד הגשה של מודול – אינדיקאציה לבעיות אצל הספק – דיווח על שינוי ארגוני אצל הלקוח- אנידקאציה לשינוי דרישות הפרויקט מעורבות הנהלה – כחלק מתהליך הטיפול בסיכונים יש להגדיר סיכונים שניתן לפתור אותם רק באמצעות מעורבות הנהלה. יש לדווח על סיכונים אלו מוקדם ככל האפשר. יש לדווח על הסיכונים להנהלה וללקוח בכל שלבי הפרויקט מתחילתו ועד לסיומו.
פרמטרים לדיווח:
– הסיכון – גורמים לסיכון – תוחלת – דירוג הסיכון (חמור/בינוני/קל) – השלכות על הפרויקט – צורת טיפול – עלות טיפול יש להדגיש בזמן הדיווח על הסיכונים שללא מעורכות הנהלה לא ניתן יהיה לפתור אותם מעקב ובקרה-מהות תהליך המעקב אחר הסיכונים מתבצע לכל אורך הפרויקט בתהליך זה יש לוודא שסטטוס הסיכונים שזיהנו בתחילת הפרויקט לא משתנה (הסתברות/חשיבות/עלות טיפול), שלא צצים סיכונים נוספים שלא זיהינו אותם בשלב האפיון, לתעד סיכונים שהתממשו ושטופלו ולמחוק אותם מרשימת הסיכונים.
תהליך הבקרה מתבצע ע"י ביצוע ישיבות סטטוס מעקב קבועות להמשך מעקב אחר הסיכונים.
מעקב ובקרה-כלים. טפסולוגיה (נוהל מפתח), ישיבות צוות, סטטוס דיווח מגורמים נלווים (צד ג', לקוח).
סיכום ניתחנו את תהליך בקרת האיכות במחלקת הניקוז של הארגון pipework plc ומצאנו אותו לקוי.  הוחלט לשפר את ביצועי התהליך באמצעות BPR – יצירת תהליך מאפס – אשר יחליף את התהליך הלקוי.
ביצועים ניתנים לשיפור במימדים של זמן, עלות, פעילות, שביעות רצון לקוחות ושינויים מהותיים במוצרים ובתהליכי העבודה. הסיבה העיקרית לכישלון עסקים היא בקרה בלתי יעילה על ההוצאות ובין הסיבות חוסר הדרכה מספקת של העובדים וידע בלתי מספיק לגבי המוצרים והשירותים. מניעת כישלונות של עסקים תתבסס על מערכת בקרה המצריכה תכנון פעילות וקבלת דווח שוטף על הביצוע ממערכות מידע ניהוליות.
הפרויקט הוא בעל שלבים ותפוקות מוגדרים מראש, והוא מתבצע במסגרת לוח-זמנים והקצאת משאבים מתוכננים מראש וביצוע הפרויקט דורש שימוש מתואם במשאבים שונים.
תהליך זה, חשף בפני כלים וגישות שונות, אשר אוכל להתאים לפי הדרוש, החל מניתוח ממוקד של תהליכי החברה, דרך שיפור שימושיי בכלי ה GANTT וה- PERT ועד לניהול סיכונים בפרויקט.
ביבליוגרפיה Bruce, A. & Langdon, K.
(2000). Project Management. Dorling Kindersley. (658.4 BRU) Slack, N. (1998/2001/2004).
Operations Management. Pitman Publishing. (658.5 OPE/ 658.5 SLA) Cotton, J.L. (1996).  Employee involvement.  International Review of Industrial and Organizational Psychology, 11, 219-242.
גלוברזון, ש. (2000). ניהול התפעול ושיפור ביצועים. תל אביב: צ'ריקובר. (658.5 גלו) עדן, ש. ובשן, א. (1998). תכנון ופיקוח הייצור (תפ"י). לוגיק מערכות ייעוץ והדרכה.
המר, מ. וצ'מפי, ג'. (1994). עיצוב מחדש של התאגיד. תל אביב: הוצאת מטר. (658 המר) גלוברזון, ש. ושטוב, א. (1992). ניהול פרוייקטים. תל אביב: צ'ריקובר