שאלות אמריקאיות ממבחניםאילו מהצעדים הבאים שייכים לשלב היישום של שיתופי – הפעולה האסטרטגיים?א. בחינה מקפת של מכלול המשאבים : הן מוחשיים והן בלתי מוחשיים. ב. לימוד קפדני של חוליות בשרשרת – הערך על מנת להגיע למסקנה איזה/אילו חוליה/חוליות עשויה/ות להקנות יתרון תחרותי בר – קיימא לחברה. ג. עריכת שינויים במנגנוני – בקרה ומתן משוב להנהלה בכירה של הארגון בדבר התקדמות ביישום האסטרטגיה העסקית. ד. עריכת שינויים במבנה ארגוני ותרבות ארגונית הקיימים של הפירמה. ה. רק תשובות א", ב" ו-ג" נכונות. ו. רק תשובות ג" ו-ד" נכונותאיזה/אילו מן המשפטים הבאים עונה/ים על הגדרת המונח "אסטרטגיה עסקית"(Business strategy) של החברה העסקית בכלל ובהקשר ספציפי של כינון בריתות אסטרטגיות בפרט?א. מכלול פעולות ויזמות שננקטות על – ידי הנהלה בכירה של הפירמה לשם העלאת רווחיות החברה. ב. מכלול פעולות ויזמות שננקטות על – ידי הנהלה בכירה של הפירמה לשם הישרדות ו/או גידול החברה בנתח – השוק. ג.
מכלול פעולות ויזמות שננקטות על – ידי הנהלה בכירה של הפירמה לשם השאת (מקסום) ערך המניה בעבור " , "הגוונה קשורה" או "הגוונה בלתי – קשורה". (בהמשך יש לנתח את שלושת החלופות של צמיחה שנדונו באמצעות טבלת – פישביין).דיון  מפורט (נימוקים בעד ונגד לגבי כל חלופה לחוד ) לפחות בשלוש  אופני-יישום.  פיתוח  פנימי  בכוחות עצמה של  הפירמה – Internal or Greenfield  Development ,כריתת ברית  סטרטגית – Strategic Alliance, הקמת מיזם משותף-Joint Venture, מיזוגים ורכישות – Merger&Acquisition וכו". (בהמשך יש לנתח את שלושת אופני – היישום  שנדונו באמצעות טבלת – פישביין).בחירת אסטרטגיית העל:בטבלה זו יש לההגדיר את הקריטריונים הרלוונטיים שנקבעים במסגרת קבוצתית, כאשר לכל אחד מקריטריונים יינתן משקל. לבסוף, ניתן ציון לכל אחד מהקריטריונים בכל חלופה אסטרטגית ונחשב את הציון המשוקלל של החלופה. החלופה בעלת הציון הגובה ביותר הנה החלופה המועדפת. להלן טבלה לדוגמא:הערה: הקריטריונים לעיל הנם לדוגמא בלבד.  האסטרטגית – העל המוצגת (אסטרטגיה תחרותית אחת שנבחרה+אסטרטגית-צמיחה אחת שנבחרה+אופן – היישום שלהן שנבחר).אסטרטגיות פונקציונליות (תפעוליות):האסטרטגיות הפונקציונאליות נגזרות מאסטרטגיית העל. באסטרטגיות התפעוליות יש תאור איכותי כיצד אסטרטגיית העל מתורגמת בכל פונקציה בארגון לדוגמא : רכש ומלאי, ייצור, שיווק ומכירות כספים, משאבי אנוש, מו"פ.  כאן יש לפרט לגבי בנייה של יכולות אסטרטגיות חדשות על מנת לחזק/ לחדש יתרונות תחרותיים לשנים הבאות. צריך בפרק זה להסביר כיצד הפירמה תבנה ותרכוש משאבים, יכולות, יכולות ליבה חדשים וכיצד היא תתנהג על מנת לשמר אותם.מיסוד  האסטרטגיה: א. שינויים מוצעים במבנה הארגוני –  יש לציין מפורשות  מהו  סוג  המבנה  המוצע (כגון,חטיבתי, מטריציוני וכו"), לנמק  מדוע הוא אכן  נבחר לאור אימוץ "אסטרטגיית – העל" ולדון ביתרונותיו  וחסרונותיו. גם אם המלצתכם להשאיר את המבנההקיים בפירמה כפי שהוא, עדיין יש לערוך בו דיון מפורט.ב. שינויים  מוצעים בתרבות הארגונית.כאן  יש  להסתייע במודל  7 המימדים לשם מתן המלצות בדבר עריכת השינויים בתרבות ארגונית קיימת  בפירמה, וזאת בעקבות בחירה ב"אסטרטגיית – העל". בקרה והערכה:לדוגמא, מינוי צוות שיעקוב אחרי שינויים בענף, בסביבת המאקרו וסביבה ענפית וגם יהיה מופקד  על  המעקב  אחר  יישום  אסטרטגית – העל על – ידי הפירמה. ניתן לקבוע, למשל, כי במידה וסוטים ב- X% מהיעדים שהוגדרו, אזי מסתמן מצבבעייתי שמחייב בדיקה  ודיווח לדרגים  הבכירים בפירמה. מודל יצירת ערך במיזוגים ורכישות במודל 3 שלבים, כל שלב מתאפיין בטעויות/שגיאות. מטרת המודל: המודל בא להסביר מהם השלבים העיקריים בתכנון של הרכישה, בניהול מו"מ עם הצד השני (או כמה צדדים) והמודל מסביר מהם האתגרים/הקשיים בשלב האינטגרציה. מטרת המודל לעזור לנו לעלות על סיבת הכשלון (או ההצלחה) במיזוגים ורכישות. כלי עזר לביצוע ניתוח בדיעבד – ניתוח עסקה שבוצעה ומנסים בדיעבד לבצע ניתוח לאחר כשלון המיזוג. הבהרות לגבי מודל ניהול אסטרטגימטרת המודל: בנייה של אסטרטגיה עסקית לחברה עסקית פעילה, מתוך כוונה להעמיק בחשיבה האסטרטגית של פירמות הפועלות בשווקים דינאמיים ובתנאי תחרות משתנים.  המודל מסייע לסטודנטים להכיר ולהתמודד עם סוגיות אסטרטגיות-ניהוליות העומדות בפני הנהלה בכירה של החברות.
להלן הסבר קצר לגבי כל אחד מסעיפי – המודל:הגדרת חזון (Vision) וייעוד (Mission)  בעבור החברה בהסתמך על מודלים רלוונטיים (ולא בהתבסס על ציטוט מתוך אתרי האינטרנט או עלוני – פרסום של החברות).מטרות – על:לחברה תתכננה כמה מטרות – על (מטרות אסטרטגיות) לדוגמא: שמירה על נתח שוק, הגדלת רווחיות, הישרדות. חשוב להקפיד על הסדר בו מציינים את מטרות העל. סדר ההופעה מגדיר את סדר החשיבות. הסדר גם עשוי להשפיע על בחירה באסטרטגיה מסוימת בהמשך. האסטרטגיה צריכה לתת מענה למטרות-  העל שהוגדרו. כמו כן צריך להציג את היעדים הכמותיים לשנים הבאות.יעדים לטווח ארוךיעדים לטווח ארוך נגזרים ממטרות העל.יעדים לטווח קצר- היעדים לטווח הקצר נגזרים מיעדים לטווח ארוך ומתואמים עם אסטרטגיית – העל .הנחיות לעיצוב יעדים (הן לטווח ארוך והן לטווח קצר): על כל היעדים להיות מדידים, משקפים טווח זמן מוגדר, ברי – השגה, מניעים – יוצר מוטיבציה ומאתגרים, ומובנים.ניתוח  בעלי העניין (Stakeholders):בעלי עניין יכולים להיות חיצוניים ופנימיים. צריך להתייחס למגוון תביעות של בעלי העניין כלפי הפירמה.
חשוב לזהות עימותים (ניגודי – אינטרסים קיימים ו/או עתידיים) בין קבוצות שונות של בעלי העניין. ניתוח סביבה חיצונית רחוקה ( המאקרו)  – זיהוי איומים והזדמנויות שנשקפים לפירמה הנבחנת ולענף בו היא פועלת מתוך תתי – סביבות רלוונטיות, כגון, פוליטית, חוקית, טכנולוגית, דמוגרפית וכו'.ניתוח סביבה חיצונית קרובה(ענפית) – יש להיעזר במודל 5 הכוחות  של  פורטר, מודל מחזור  חיי-הענף,מודל קבוצות אסטרטגיות, וכו'. כמו כן  יש לערוך ניתוח מגמות ובניית תחזיות (לצורך זה ניתן להסתייע במגמות משנים עברו,וגם להניח הנחות מושכלות במסגרת החיזוי לשנים הבאות).ניתוח סביבה פנימית  (פרופיל  עסקי  של החברה):- ניתוח יכולות ארגוניות  באמצעות  מודל שרשרת הערך  המוסף (Value-Added Chain).- ניתוח  משאבים ארגוניים באמצעות מודל בסיס המשאבים (הן מוחשיים והן בלתי – מוחשיים).- ניתוח פיננסי תוך השוואה לממוצעים ענפיים או לפחות  לביצועים פיננסיים מקבילים של מתחרה עיקרי אחד.האם לאור הניתוחים הנ"ל , יש לפירמה יתרונות תחרותיים ברי-קיימא – Sustainable CompetitiveAdvantages?בניית אסטרטגיה עתידית ל- SBU דיון וניתוח חלופות אסטרטגיות (חלופות עסקיות):בחלק זה הדיון הנו על אסטרטגיות עסקיות.  בעת יצירת סדרת חלופות אסטרטגיות אל לנו לשכוח את המטרות. החלופות האסטרטגיות הנן נגזרת של מטרות – העל ומתואמות עם יעדים. דיון  מפורט(נימוקים בעד ונגד לגבי כל חלופה לחוד) לפחות בשלוש האסטרטגיות  תחרותיות (גנריות) כמו:
"בידול" , "מנהיגות בעלויות" , "בידול ממוקד" , "מנהיגות בעלויות ממוקדת" , "ספק המחיר הטוב ביותר", "תקוע באמצע". (בהמשך יש לנתח את שלושת החלופות התחרותיות שנדונו באמצעות טבלת – פישביין).דיון מפורט (נימוקים בעד ונגד לגבי כל חלופה לחוד )  לפחות בשלוש אסטרטגיות  של צמיחה חיובית על – פי מודל אנסוף כמו:
"העמקה" , "פיתוח/שדרוג המוצר" , "פיתוח שווקים חדשים" , "הגוונה קשורה" או "הגוונה בלתי – קשורה". (בהמשך יש לנתח את שלושת החלופות של צמיחה שנדונו באמצעות טבלת – פישביין).דיון  מפורט (נימוקים בעד ונגד לגבי כל חלופה לחוד ) לפחות בשלוש  אופני-יישום.  פיתוח  פנימי  בכוחות עצמה של  הפירמה – Internal or Greenfield  Development ,כריתת ברית  אסטרטגית – Strategic Alliance, הקמת מיזם משותף-Joint Venture, מיזוגים ורכישות – Merger&Acquisition וכו". (בהמשך יש לנתח את שלושת אופני – היישום  שנדונו באמצעות טבלת – פישביין).בחירת אסטרטגיית העל:בטבלה זו יש לההגדיר את הקריטריונים הרלוונטיים שנקבעים במסגרת קבוצתית, כאשר לכל אחד מקריטריונים יינתן משקל. לבסוף, ניתן ציון לכל אחד מהקריטריונים בכל חלופה אסטרטגית ונחשב את הציון המשוקלל של החלופה. החלופה בעלת הציון הגובה ביותר הנה החלופה המועדפת. להלן טבלה לדוגמא:אסטרטגית – העל המוצגת (אסטרטגיה תחרותית אחת שנבחרה+אסטרטגית-צמיחה אחת נבחרה+אופן – היישום שלהן שנבחר).אסטרטגיות פונקציונליות (תפעוליות):האסטרטגיות הפונקציונאליות נגזרות מאסטרטגיית העל. באסטרטגיות התפעוליות יש תאור איכותי כיצד אסטרטגיית העל מתורגמת בכל פונקציה בארגון לדוגמא : רכש ומלאי, ייצור, שיווק ומכירות כספים, משאבי אנוש, מו"פ.  כאן יש לפרט לגבי בנייה של יכולות אסטרטגיות חדשות על מנת לחזק/ לחדש יתרונות תחרותיים לשנים הבאות. צריך בפרק זה להסביר כיצד הפירמה תבנה ותרכוש משאבים, יכולות, יכולות ליבה חדשים וכיצד היא תתנהג על מנת לשמר אותם.מיסוד  האסטרטגיה:  א. שינויים מוצעים במבנה הארגוני – יש לציין מפורשות  מהו  סוג  המבנה  המוצע (כגון,חטיבתי, מטריציוני וכו"), לנמק  מדוע הוא אכן  נבחר לאור אימוץ "אסטרטגיית – העל" ולדון ביתרונותיו  וחסרונותיו.
גם אם המלצתכם להשאיר את המבנה הקיים בפירמה כפי שהוא, עדיין יש לערוך בו דיון מפורט.ב. שינויים  מוצעים בתרבות הארגונית.כאן  יש  להסתייע במודל  7 המימדים לשם מתן המלצות בדבר עריכת השינויים בתרבות ארגונית קיימת בפירמה, וזאת בעקבות בחירה ב"אסטרטגיית – העל". בקרה והערכה:לדוגמא, מינוי צוות שיעקוב אחרי שינויים בענף, בסביבת המאקרו וסביבה ענפית וגם יהיה מופקד  על  המעקב  אחר  יישום  אסטרטגית – העל על – ידי הפירמה. ניתן לקבוע, למשל, כי במידה וסוטים ב- X% מהיעדים שהוגדרו, אזי מסתמן מצבבעייתי שמחייב בדיקה  ודיווח לדרגים  הבכירים בפירמה. הסוגים היעקריים של שיתופי הפעולה וההבדלים בינהם:
בריתות אסטרטגיות  >>>>>>> מיזמים משותפים >>>>>> מיזוגים ורכישות רכישה ומיזוג- בלתי הפיך.רכישה –שליטה 51% פלוס,מיזוג 2 צדדים שותפים (אין כזה דבר – דוגמה של קרייסלר ודיינלרשדיינלר הציעה מיזוג והתברר שעשתה רכישה קלאסית).
הבדל בין מיזוגים ורכישות – ברכישות – הגוף הרוכש הרוכש הוא הגוף שקובע, מנחית פקודות ומתווה מדיניות. במיזוגים – במיוחד בין שווים, נוצר הרושם המוטעה כי מדברים על 2 שותפים שווי כוחות, אך ההיפך הוא הנכון. ידוע, מהר מאוד, כי גם אם מכריזים על מיזוג בין שווים, אחד הצדדים מצליח למחוץ את הצד השני ולהשתלט על המערכות המאוחדות הממוזגות, כך שאין הבדל בין מיזוגים ורכישות.חסרונות של בריתות אסטרטגיות. הביקורת העיקרית מתייחסת לבריתות אסטרטגיות היא שהן מעניקות למתחרים נתיב בעל עלויות נמוכות יחסית להשגת טכנולוגיות וגישה לשוק.
למשל, בריתות אסטרטגיות בין פירמות אמריקאיות ליפניות מהוות למעשה אסטרטגיה יפנית חבויה לשמר משרות מכניסות בעלות ערך מוסף גבוה ביפן ובאותה עת רכישת מיומנויות  בתחום תהליכי ייצור והנדסת פרויקטים העומדות בבסיס ההצלחה התחרותית של רבות מהפירמות האמריקאיות. ההצלחה היפנית בתחום ייצור מכונות ובענף המוליכים למחצה מתבססת במידה רבה על הטכנולוגיה האמריקאית שנרכשה באמצעות בריתות אסטרטגיות שונות. טענה נוספת מתייחסת לעובדה למנהלים אמריקאיים מסייעים ליפנים במימוש מטרותיהם באמצעות חבירה לבריתות המתעלות המצאות וחידושים גודל ההשקעות השקעות נדרשות מינימליות  או ללא השקעת הון משותף חייבים לראות השקעת הון משותפת מצד המקימים.
השקעות נדרשות גדולות מאפיינים
1 . לא מחייב הקמת מערך תפעולי חדש או חברה חדשה בנוסף לפעילויות השוטפות.
2. כ"א מתחלק עם הצדדים האחרים בידע, נסיון, מערך הפצה (השלמת מיומנויות שחסרות).
3. לא דורש השקעת הון בעלים משותפת של הצדדים (ייתכן שאחד כן משקיע, אך לא שניהם. לרוב לא נראה השקעת בעלים). 4. סוגים: -הענקת רשיון (נפוץ בתחום הביוטכנולוגיה והתרופות).
-הענקת זכיון (נפוץ בתעשיות בתחום הענקת שירותים, שחשוב להתמיד בהם בסטנדרטיזציה גבוהה – מקדונלדס, מלונאות).
עקרונית שתי הצורות (רשיון וזכיון הן כמעט אותו הדבר).
1. חייבים להבחין במערך תפעולי / ארגוני חדש שהוצמח בנוסף לפעילויות הקיימות של השותפים.
לצורך ניצול הזדמנות עסקית מסוימת השותפים חייבים להקים מערך ארגוני חדש ונפרד.
דוגמא למיזם משותף מוצלח – פוג'י ו-Xerox.
למה טוב 1. מציעים דרכים משופרות להתמודד עם אתגרים תחרותיים של שינויים טכ'  מואצים ותלות הדדית מוגברת בכמה ענפים. 2.
השגת משאבים נחוצים או גישה לשוק חדש. 3. פיתוח יכולת ליבה שברבות הזמן ישמשו כיתרונות תחרותיים מול יריבים עסקיים.
שת"פ סופני. להבדיל מבריתות אסטרטגיות ומיזמים משותפים, ברגע שחתמת על עסקת מיזוג/רכישה – אין דרך חזרה. יכולת להתחרט ניתן להתחרט ניתן להתחרט אך צריך לשלם קנס (לרוב מעוגן בחוזה). יש גם מחיר תדמיתי לנטישה.
יכולת נטישה/התחרטות אפסית רמת הסיכון  כ"א השותפים קטנה בינונית גבוהה ליפן תוך ניצול רשתות המכירות וההפצה האמריקאיות לשיווקם של המוצרים המוגמרים. הגם שעסקות כאלה מייצרות רווחים לטווח קצר הרי שבטווח הארוך מתרוקנות החברות האמריקאיות מיתרונותיהן התחרותיים בזירה הגלובלית. עם זאת, צריך לציין שבריתות עלולות להיות מסוכנות אם פירמה אינה נוקטת זהירות בחבירתה לפירמה אחרת היא עלולה למצוא עצמה נותנת יותר ממה שהיא מקבלת.האמצעים למניעת אופורטוניזם: ניתן לצמצמם את ההסתברות לאופורטוניזם באמצעות ביסוס מחויבות, אמינות, הסכמי החלפת מיומנויות וטכנולוגיות קריטיות, ביסוס אמצעי הגנה חוזיים ושמירה על טכנולוגיה קריטית. שאלות פתוחות ממבחנים-אירועיםרכישת חברת "OMI" ע"י חברת רטליקס הישראליתמודל שבעת הממדים:1. גישה לחדשנות ופעילות – בארי שקד הינו עם אוריינטציה חזקה לחדשנות ולפעילות דינאמית, הוא פועל להגיב תגובה מהירה לשינויים ולתחרות הסביבה החיצונית:"השינוי בשוק האיץ את חברות התוכנה שהתמחו בנקודות המכירה לרכוש חברות תוכנה בתחום ניהול שרשרת האספקה". כמו כן, בארי שקד מעודד חדשנות כדי להתמודד עם הקיים בסביבה ולנצח בתחרות. במקרה שלפנינו החדשנות הינה ברמת