ניהול משאבי אנוש סיכום מלא של הקורס, למבחן.
שלוש אסכולות בניהול משאבי אנוש: ניהול מדעי – יחסי אנוש – משאבי אנוש.

1 .2.4 הניהול המדעי קבוצת מהנדסים ובראשם פרדריק ו' טיילור פיתחו שיטה למצב את המשאב האנושי במפעל ולתרומתו לתהליך הייצור וליעילות. השיטה כונתה "ניהול מדעי" והיא ידועה יותר בשם "הטיילוריזם".
טיילור הגיע למסקנה כי אחת הסיבות לפריון הייצור הנמוך של פועלי התעשייה היא ניהול כושל.
ההנהלה היא האחראית להפעלה נכונה של העובדים:
ההנהלה צריכה לתכנן את תהליך העבודה.
לבחור לכל שלב את העובדים המתאימים ביותר.
לספק לכל עובד את כלי העבודה המתאימים.
להדריך את העובדים במשימותיהם.
לפקח על טיב התוצרת.
העובד מונע רק משיקולים כלכליים תפוקה יותר גדולה תמורת שכר יותר גבוה, העובד יתעניין רק בשכר העבודה ובמאמץ הכרוך בהפקתו.
טיילור הציע:
לצמצם את הצורך בשיקול דעת של העובד.
לחלק את העבודה למשימות פשוטות.
להנהיג סידור פיקוח צמוד.
לדאוג לתנאי עבודה פיסיים.
לדאוג לכלי עבודה תקינים ומתאימים למשימות העבודה.
כל זה ניתן להשיג על ידי חקרי זמן ותנועה של העבודה.
אנשי "הניהול המדעי" האמינו כי על ידי שכלול כלי הניתוח והמדידה של העבודה ניתן להסיר מכשולים של חוסר יעילות.
לניהול המדעי קמו מתנגדים מקרב העובדים והאיגודים המקצועיים.
גם התעשיינים לא שיתפו פעולה באופן מלא בעיקר בשלב שבו הם היו צריכים לתרום לשיפור היעילות, קרי העלאת שכר העבודה בהתאם לפריון.
בסופו של דבר הגיעו הנושאים לשולחן הדיונים בין המעסיקים לעובדים.
היום אנו מסתכלים על הטיילוריזם בעין מאוד ביקורתית, האם באמת העובד רוצה להגיע לעבודה רק מפני שהוא חיה כלכלית? האם מה שמעניין העובד זה רק השכר? האם העובדים לא רוצים לעבוד רק אם עומדים להם על הראש?
זוהי גישה מאוד מיושנת שמסתכלת על העובד ועל מה שקורה לו במקום העבודה.
יחד עם זאת לטיילוריזם יש לו צדדים חיוביים שעד היום אנו משתמשים בהם: כל הנושא של שכר עידוד – פרמיה – תגמול העובדים.
   
1 .2.5 יחסי אנוש בניהול בסוף המאה ה-19 אנו עדים לצמיחתן של גישות הנדסיות לניהול כוח אדם, גם לגישות שמקורן במדעי החברה. העובד הוא יצור מורכב מבחינת כישוריו ומטרותיו.
הגישה עברה מניהול עובדים כמכונות לניהול עובדים כבני-אדם.
הפסיכולוגים התעשייתיים הדגישו את היעילות האנושית ולא את היעילות הכלכלית הנדסית וזאת בניגוד לתפיסתו של טיילור.
הם הגדירו מחדש את מטרותיהם של חקרי הזמן והתנועה – להפחית עייפות אנושית ולאו דווקא להגדיל תפוקה.
למדוד את קצב העבודה ולא את זמן העבודה.
לקבוע תקנים לעבודה, אבל ביחס ליעילות אנושית – שהיא אינדיווידואלית לכל עובד – ולא ביחס לתקנים כלליים וכפויים על כולם.
להתייחס למכלול הגורמים האנושיים המשפיעים על היעילות האנושית ולא רק לאספקטים פיסיולוגיים מצומצמים.
בעוד הפסיכולוגים התעשייתיים מציעים ממדים חדשים ליעילות אנושית, התברר, די במקרה, כי לא הוקדשה שימת לב לנקודה מכרעת בניהול כוח-אדם – לעובדה שמרבית האנשים עובדים בקבוצות חברתיות.
גילויו של גורם "יחסי אנוש" בעבודה להבדיל מ"יחסי עבודה", החל להזין פילוסופיות ניהוליות חדשות ובעקבותיהן פרקטיקות חדשות בניהול כוח אדם.

1 .2.6 ניסוי האותורן (Hawthorne) ניסוי האותורן (סוף שנות ה-20 תחילת שנות ה-30) מצוין כראשית צמיחתה של אסכולת יחסי אנוש בעבודה ובטכניקה ניהולית מדעית חדשה להנעת עובדים.
ראה ניסוי האותורן יחידה 1 דפים
2 2-23-24.
החוקרים החלו לעשות מספר פעולות מחקריות על קבוצה של עובדים, לקחו מספר פועלות נתקו אותם מקבוצת עבודה שלהם הכניסו אותם לחדר, והחלו לבצע כל מיני ניסויים –העלו והנמיכו את רמת התאורה – הגבירו את החימום והנמיכו אותו – נתנו תוספת של זמני מנוחה והפחיתו בזמני מנוחה – בכל פעם מדדו את התפוקה שלהן.
מטרת המחקר היא לבדוק מהם התנאים האופטימליים שדרכם נוכל למצוא את הביצועים הגבוהים ביותר של קבוצת העבודה. נסויי האותורן יוצאים מנקודת מוצא של הטיילוריזם, של הניהול המדעי, כי בניהול המדעי הגדרנו את תפקיד המנהל שהוא לספק הדרכה – כלים – לפשט העבודה – להכשיר, ניסוי האורטון רצה לבדוק מהי סביבת העבודה האופטימלית עבור אותה קבוצת פועלות.
ממצאי הניסוי בשלב זה היו: בכל מקרה ולא חשוב מה נעשה התפוקה הלכה ועלתה, החוקרים לא הבינו איך זה קורה? החוקרים הגיעו למסקנה שמשהו בניסוי לוקה בחסר, וקראו לשלב זה של הניסוי "אפקט האורטון". עצם העובדה שלקחנו קבוצת פועלות והוצאנו אותם מקבוצת העבודה הטבעית שלהם וכל הזמן נתנו להם תשומת לב והרגשה שהם חלק מפרוייקט מאוד חשוב, עצם העבודה שגלינו בהם עניין גרם לכך שהם העלו את הביצועים שלהם ללא קשר למה שנעשה בחדר, כלומר הניסוי לא הצליח .
"אפקט האורטון" פגע בתוצאות הניסוי. לכן החוקרים החליטו …