ארגונים פרופסיונאליים בתהליך שינוי ארגונים פרופסיונאליים מתמודדים עם סביבות גועשות ומורכבות, כתוצאה מכך הם חווים שינוי משמעותי וחוסר וודאות. בשווקים של השירותים הפרופסיונאליים ישנו חוסר איזון, התחרות גוברת בתוך ובין הפרופסיות והלקוחות מתוחכמים ותובעניים יותר. שינויים טכנולוגיים פתחו הזדמנויות חדשות לשירותים ועודדו כניסה של ספקי שירות חדשים. חברות גדולות של עו"ד וראיית חשבון מתחרות בזירות תחרותיות ובינלאומיות. כתגובה לכל אלה ארגונים פרופסיונאליים השתנו באמצעות בנייה מחדש של המבנה הפנימי, מיזוג, התפתחות של שירותים חדשים ובינלאומיות. רקע – אב טיפוס של הארגון הפרופסיונאלי המאפיינים העיקריים של אב טיפוס של ארגון פרופסיונאלי תוארו ע"י תיאורטיקנים ארגוניים בשנות ה-60 וה-70 כאשר רובם הסתמכו על השוני בין הארגונים הפרופסיונאליים למודל הבירוקראטי הדומיננטי. כך למשל Montagna (1968) אשר חקר חברות ראיית חשבון מצא כי בעוד שחברות אלו נוהלו מבפנים, הסטנדרטים שלהם נקבעו מבחוץ ע"י הפרופסיה עצמה. הוא גם מצא כי העיסוק הפרופסיונאלי אופיין באוטונומיה ומחויבות גבוהה ללקוח.
בשנת 1979 הציג הנרי מינצברג 5 טיפוסי ארגונים בהתבסס על מחקרים רבים ומגוונים שנערכו על ארגונים כאשר אחד מהטיפוסים הללו מגדיר את "דיוקנו" של הארגון הפרופסיונאלי והוא "הבירוקרטיה פרופסיונאלית". ארגונים אלה מאוישים ע"י שיעור ניכר של מומחים משכילים, המהווים את השלד המקצועי שעליו נשענת עיקר הפעילות הארגונית. ההתמחות היא המאפיין הבולט של ארגונים אלה. חלוקת עבודה ברורה וממוסדת היטב על פי תחומי ידע והתמחות, עצמאות יחסית גבוהה בביצוע המשימות הארגוניות, מגע הדוק עם הלקוחות, אחידות רבה בתהליכי העבודה המתבצעת לפי שיטות והליכים מקצועיים מחייבים, פיקוח ובקרה שמקורם באתיקה מקצועית ובתקני איכות רשמיים המלווים במעקב של מפקחים בני סמכא, דגש על הצטיינות בקידום ובהענקת הטבות שונות, השקעה רבה בהכשרה ובהשתלמות מקצועית, תקשורת לא פורמאלית בין אנשי הסגל המקצועי, האצלה ניכרת של סמכויות ליחידות בארגון ולאנשים האחראים להפקת תוצרי הארגון, סגל מנהלי וטכני נפרד המטפל בנושאי סיוע והנהלה המורכבת ממקצוענים בכירים.
ב-1993 לאחר מחקר שערך הגדיר מחדש כי הבירוקרטיה הפרופסיונאלית מכילה אלמנטים של מודל פרופסיונאלי, כפי שנקבע ע"י אחרים, ומבנים בירוקרטים.
 עשור לאחר מכן, Greenwood, Hinings & Brown (1990) פיתחו את מודל ה-P² – professionalism and partnership, במטרה לתאר את הניהול האסטרטגי של החברה הפרופסיונאלית. הם הבחינו כי חברות פרופסיונאליות שונות מארגונים אחרים בשני אספקטים: הראשון, השותפים לא רק בעלי החברה אלא גם מנהלים אותה ומספקים את השירותים המקצועיים; השני, המשימה העיקרית שלהם היא יישום המומחיות לבעיות מורכבות אשר דורשות מידת  שיקול דעת משמעותית.
נסכם כי משנות ה-60 ועד ה-90 קיימת תמונה עקבית של אב טיפוס של ארגון פרופסיונאלי שבו הכוח מונח בידיהם של מומחים פרופסיונאליים, מנהלים נהלו את המתקנים ותמכו בפרופסיונאליים, החלטות התקבלו יחד, שינוי הוא איטי וקשה, ואסטרטגיה נוצרת ומאומצת בהסכמה. ישנה היררכיה מעטה ובאופן יחסי מידה רבה של דיפרנציאציה אנכית ואופקית. קואורדינציה ושליטה מתבצעות באמצעות הסטנדרטיזציה של המיומנויות ותרבות שיבטית-מה זה אומר? חזקה של פרופסיונאליזם (בשונה ממערכות פורמאליות) ופיקוח צמוד. אמנם, על פני השטח ישנן הוכחות כי אב טיפוס זה עובר שינוי משמעותי. למעשה, סימנים לשינוי היו קיימים אפילו בשנות ה-60 כאשר האב טיפוס הקלאסי היה דומיננטי ולאורך השנים חוקרים שונים הציגו תיאוריות על השינוי המתהווה. ב-1996  Cooper ועמיתיו הציעו כי האב טיפוס הדומיננטי של ארגון פרופסיונאלי מתחלף מ- P² לצורה חדשה אותה כינו MPB = " Managed Professional Business". ה-MPB מניח כי יעילות תגיע מצורת ניהול ארגון מכוונת יותר. ישנה דאגה מכוונת יותר לאפקטיביות בשירות הלקוח, יישום מכוון של שיווק ואסטרטגיות צמיחה ואימוץ של רציונליזציה ומדדי פרודוקטיביות. סגנון קבלת ההחלטות הוא מנחה יותר, אמנם הוא פחות סובלני מאשר האבטיפוס המסורתי ביחס למתן דין וחשבון פיננסי –שיווקי והוא מאמץ טווח רחב יותר של תוכניות ויכולות שליטה. שליטה על ביצועים מרוכזת יותר ופונה לטווח רחב יותר של "נושאים עסקיים", הכוללים תכנון, שיווק ופיצוי.
בנוסף ישנו שימוש רב יותר באמצעים אינטגרטיביים כגון צוותים פונקציונאליים וקיימים יותר חוקים פורמאליים.
הוכחה נוספת היא השינויים בשווקי העבודה הפרופסיונאליים. ישנה ירידה במספר ופרופורציות של פרופסיונאליים העובדים בשוק הפרטי ומגמה ברורה של תעסוקה בשכר בתאגידים גדולים או בירוקרטיות פרופסיונאליות גדולות.