מבוא:
הצגה ומהות העסק:
קבוצת " קסטרו מודל " בע"מ עוסקת בעיצוב, ייצור, ושיווק מוצרי אופנה באמצעות רשת חנויות הנושאות את השם "CASTRO " – (אופנה לנשים) המונה 47 סניפים, ו" CASTRO-MAN" (אופנה לגברים) המונה כ- 39 סניפים. במהלך השנים התפתח ב"קסטרו" שילוב מנצח של מובילות אופנתית תוך עמידה בסטנדרטים בינלאומיים ושימת דגש מיוחד על שיפור תמידי וחדשנות כאשר החברה מחזיקה בנתח השוק הגדול ביותר בתחום- 30%.
ע"פ "קסטרו", הצלחה תלויה בקונספט, ראייה רחבה, חשיבה ממוקדת, בכישורי העיצוב כמובן, אך בעיקר בחזון: "קסטרו עושים הכל וקצת יותר…". המבטא את להט היצירה הסוחף את המעצבים לחקור ולגלות גבולות חדשים ולחשוף מקורות עשייה שיהפכו את הבגדים למעניינים ואיכותיים בדומה למותגי אופנה בינלאומיים. השוק בו החברה פועלת הנו שוק תחרותי, רווי צמיחה ובעל סביבה אשר מצויה במיתון כלכלי קשה המקשה על ההכנסות, אך עדיין ראוי לציין את נתח השוק שהנה מחזיקה -30% ורווחיה של החברה העומדים על
5 .5 מליון שקל, נתונים המעידים על ניהול נכון התואם את השוק הישראלי.
סקירה היסטורית:
שנות ה- 50 – אהרון קסטרו מקים את חברת "קסטרו" .
1965 – מעבר לשיווק ישיר ופתיחת חנות המפעל "ריאו".
1975 – יצוא האופנה בארץ בשפל ו"קסטרו" מתחילה לייצא את דגמיה לחו"ל בהצלחה.
1985 – "קסטרו" פותחת חנות קמעונאית ראשונה בדיזינגוף 190.
שנות ה- 90 – "קסטרו" הופכת לרשת חנויות, מתמקדת בשוק בארץ ומעסיקה כ- 500 עובדים.
1992 – קסטרו הופכת לחברה ציבורית: הנסחרת בבורסה לניירות ערך בת"א. שווי שוק החברה כ-80 מיליון דולר, והיא נשלטת ע"י משפחת קסטרו ומשפחת רוטר, שתיהן ביחד מחזיקות בכ- 64% ממניות החברה.
1 997 – מעבר לאופנה בקו צעיר בלבד והעברת רוב היצור למזרח הרחוק.
1999 – הקמת רשת האופנה לגברים "CASTRO-MEN".
2003 – הקמת CASTRO  תל-אביב, המתחם פרוס על שטח של 1050 מ"ר על פני 3 קומות, אשר בו הושקעו כ-8 מליון . מטרות:
  הגדלת היקף המכירות בישראל (בתחום הקמעונאי והסיטונאי גם יחד).
  הרחבת פריסת המותג ברחבי העולם.
  העמקת הפריסה בשווקים בהם החברה כבר החלה בפעילות.   ניצול התשתית הלוגיסטית והידע שנצבר בחברה לפעילות קמעונאית בתחומים נוספים.
  חיזוק מרכז הפעילות של החברה במזרח הרחוק- העמקת מערכי הרכש, בקרת איכות         ושילוח בינלאומי והגדלת המשרדים ומספר העובדים שם.
יעדים:
         הגדלת היקף המכירות ב-
5 %.
         הגדלת נתח השוק הקיים ב- 13%.
         פתיחת סניפים נוספים: בגרמניה – 2 סניפים וברוסיה- סניף נוסף.
         חדירה לשוק הרומני- פתיחת סניף בעיר מרכזית ברומניה. התחלת עבודת הזכיינים בתאילנד        ובלטביה. כאשר הצפי הוא לפתיחת כ- 15
חנויות חדשות מחוץ לתחומי ישראל בשנת 2005. ענף הביגוד והאופנה:
חברת "קסטרו" פועלת בענף הטכסטיל, ענף עתיר עבודה, שהיה בין הענפים היצרניים הגדולים בארץ . המוצרים בענף רבים ומגוונים ומשמשים את המגזר העסקי והפרטי כאחד על בסיס קבוע, לכן הענף אינו תלוי במספר מצומצם של לקוחות.
תת הענף בו ממוקמת חברת CASTRO הוא הלבשה והנעלה, והשוק בו היא פועלת הנו שוק תחרותי. גודל תת הענף נכון ל- 2004 הנו כ-8.38 מיליארד ₪ (עדכון אחרון מ-B.D.I ). נתון זה נמדד עפ"י היקף ההוצאה הפרטית על הלבשה באותה שנה. ניתן לראות כי במהלך שלושת השנים האחרונות קיימת עליה מסוימת בהיקף הצריכה הפרטית של הלבשה והנעלה אותה ניתן לייחס בעיקר ליציאה ממצב המיתון ששרר בארץ בעקבות שיפור שחל במצב הביטחוני. (ראה נספח א').
בשנת
2 003 ניתן לראות עלייה של 6% בהוצאה הפרטית על הלבשה ביחס לשנת 2002. זוהי מגמה שנמשכה גם בשנת 2004 (ביחס לשנת 2003) . מגמה זו נובעת מהגידול המשמעותי במספר הסניפים כחלק ממגמת התרחבות כללית של הרשת ו/או פתיחת תתי רשתות נוספות המתמחות בפלחי שוק ספציפיים (גברים/ילדים). למרות היציאה השיפור במצב הכלכלי, החברה שואפת לתת מענה לכל "כיס",  ולספק בגדים מצד אחד איכותיים ומצד שני זולים משאר החלופות המצויות בשוק.
שוק הביגוד בישראל הופך להיות איכותי וממותג. המחירים בשוק כיאה לתחרות צנחו בצורה משמעותית בשנים האחרונות. ניתן ליחס את ירידת המחירים לגדילת היקף עלויות היצור במזרח בעקבות ההוזלות צומח השוק בצורה ניכרת מידי שנה. המחירים המוזלים הכניסו לקניון צרכנים שהיו נוהגים לרכוש בשווקים.
את הענף מאפיינת:
  תחרותיות גבוהה- בשל ריבוי השחקנים, חסמי הכניסה המעטים הקיימים בו, והנישות הרבות המסתמנות בו.
  גידול בהוצאה הפרטית על הלבשה- הנובע בעיקר בשל האצה בהקמת קניונים חדשים בכל רחבי המדינה וכן השקעה מסיבית בשיווק ופרסום.
  עונתיות גבוהה – עולם האופנה מתחדש לפי עונות השנה. פעילות הענף רבה ביותר בעונות הסתיו והאביב, בהן מחדשים את  המלאים לקראת החורף והקיץ. בכדי להתמודד עם בעיית העונתיות והצורך להיפטר ממלאי קיים ומימון המלאי החדש,  נערכות מכירות סוף עונה, בהן מוצעים רוב הפריטים בהנחה ניכרת. מוצרי הלבשה עליונה ולאחרונה גם מוצרי הלבשה תחתונה מושפעים מאוד משינויי אופנה תכופים. עיקר ההשפעה בתחום האופנה מגיע ממרכזי האופנה הבינלאומיים בהם פועלים מיטב מעצבי האופנה  (איטליה, צרפת, גרמניה, ספרד וארה"ב).
   מעורבות לקוחות גבוהה בבחירת המוצר- הצרכן מקדיש זמן רב לחיפוש מידע הקשור למוצר (שם היצרן, מחיר, איכות וכדומה) לפני הרכישה.
   גידול במספר חנויות האופנה בישראל-  שנבע מהמהפכה בתחום האופנה והביגוד שהחלה בשנת
1 996 , עם ההורדה המתמשכת של מכסים על יבוא של מוצרים, התייקרות יחסית של הייצור המקומי, מיתון במשק, התחזקות התחרות המקומית, כניסת רשתות בינלאומיות לארץ ויציאת רשתות מקומיות לחו"ל (המצב הביא את  קסטרו לעבור ל- OUTSOURCING – מקור חוץ , וזאת על-מנת להוזיל בעלויות הייצור).
   ביקוש מול היצע- על- פי סקרים נראה כי בין השנים 2000 ל- 2004 חל גידול של 18% בצריכת הביגוד הפרטית לעומת גידול של 100% במספר חנויות הרשתות שנפתחו, מעיד על עלייה גדולה ומשמעותית בהיצע לעומת עלייה קטנה יחסית בביקוש (יש לציין כי הנתונים מתייחסים לרשתות בלבד ולא לחנויות פרטיות).
ניתוח התחרות עפ"י מודל 5 הכוחות של פורטר:
מתחרים:
החברה פועלת בשוק תחרותי במיוחד המאופיין בריבוי גופים פעילים, בהם רשתות בינלאומיות, רשתות מקומיות וחנויות פרטיות עצמאיות. התחרות מחייבת את החברה למחירים תחרותיים כמו גם השקעה גדולה בשיווק ופרסום על מנת לבדל את המותג ביחס למתחרים.
בענף פועלות כ-7 פירמות עיקריות (מלבדן פועלות עוד חברות רבות אך פחותות בחשיבותן מבחינת פלח השוק וגודלו).
קסטרו מהווה את המותג החזק ביותר בתחום האופנה. מולה ניצבות "זארה" ו-"רנואר" אשר פונות לאותו פלח שוק ואף פוקס הנחשבת לעממית יותר (ראה נספח ב'- רשתות האופנה על-פי מספר הסניפים).
היבואנים של המותגים הבינלאומיים כדוגמת זארה ו- pull & bear  (באופנת הגברים) נהנים ממיצוב מותגיהם בארץ ובחו"ל אולם יכולתם להגיב לשינויים בצורה מהירה ויעילה פחותה מזו של קסטרו עקב העובדה שהם מתבססים באופן בלעדי על קווי יצור ותכנון שאינם מקומיים. כמו כן פריסתה הרחבה של CASTRO הכוללת 47 חנויות קסטרו (נשים) ו- 39
חנויות  CASTRO-MEN מהווה יתרון נוסף – יתרון לגודל.
בשלושת השנים האחרונות התבססה רשת פוקס הישראלית כרשת דומיננטית והיא מציבה תחרות חלקית לקסטרו. פוקס מתאפיינת בפנייה לפלח שוק עממי יותר, כאשר הדגש הוא על המחיר (הנמוך), פוקס משיקה מס' מצומצם של דגמים ובכמויות גדולות (יש לציין כי בשנה האחרונה שידרגה פוקס את מגוון המוצרים ואף הרחיבה אותו) בעוד שקסטרו מוציאה דגמים רבים אך מקפידה להוציא כמות מצומצמת מכל דגם על מנת לשמור על ייחודיות (ראה נספח ג').
חברה מכירות רווחיות ימי מלאי מספר חנויות קסטרו
3 64
9.95%
8 4
8 2
פוקס
4 24
8 .2%
2 40
1 20 זארה*
2 00
4 % 90
1 2
*מוערך ("זארה" הנה חברה פרטית ולכן אין נתונים מדויקים).
עסקי האופנה רגישים מאוד למלאי.
מלאי שלא נמכר במהלך העונה שוויו בתום העונה נמוך מאוד ועל כן ישנה חשיבות מרובה לניהול תקין ויועיל של מלאי.
על מנת שתוכל לנהל את המלאי באופן יעיל מתכננת קסטרו 3 עונות במקביל:
1. תכנון ארוך טווח (שנה קדימה).
2.  תכנון לעונה הנוכחית (על מנת לתת מענה לביקושים קצרי מועד).
3. תכנון לעונה הקרובה (הבאה).
כיום משקיעה החברה רבות בהטמעה של מערכת חדשה שתקשר בין הקופות בחנויות לבין המרכז הלוגיסטי "  "online(כאשר לקוח ירכוש פריט בחנות הדבר ירד מיד מהמלאי והנתונים יועברו למרכז הלוגיסטי).
תהליך זה ישפר וייעל בצורה ניכרת את השליטה במלאי ויעזור להקטין אף יותר את ימי המלאי שלה (כ- 84  יום נכון לרבעון השלישי).
באופן כללי, ניתן לראות מגמת ירידה במכירות בענף זה. הירידה נובעת ממצב ביטחוני וכלכלי. אך חשוב להדגיש,שבמרבית המקרים הרשתות הגדולות אינן נפגעות העיקריות של המצב הקשה בארץ. הפגיעה העיקרית היא בעסקים קטנים שנפתחים ונסגרים זה לאחר זה, לעומתם הרשתות הגדולות צומחות באופן קבוע, אם לא על חשבון שוק מקומי אז על חשבון שוק חו"ל. כמובן שגם אחוזי צמיחתם מושפעת מהמצב הכלכלי בארץ.
חסמי כניסה לענף:
לא קיימים חסמי כניסה ממשיים לתת הענף (הלבשה והנעלה) וזאת משום שהדבר לא מצריך השקעת הון פיזי רב או אילו שהם אישורים ממשלתיים, עובדה זו מביאה לידי כך שבנוסף לחברות המובילות בתחום, קסטרו,זארה, רנואר, פוקס וכדומה.  קיימות גם הרבה חברות קטנות כמו "מרסל", "כאוס" ונוספות, אשר עשויות לעיתים "לזנב" בחברות הגדולות תוך ניצול גודלן הקטן יחסית (מספר קטן של חנויות) ויכולתן  המהירה להסתגל לשינויים בטעמי הלקוחות.
לקוחות:
החברה פונה בעיקר לנשים וגברים בגילאים 15-29, בעלי הכנסה ממוצעת ואשר יש מחיר (ערך) למותג בעיניהם. למרות זאת ניתן לראות בין הלקוחות גם אנשים שחורגים (בעיקר בגיל) מהגדרה זו. כיום לא קיים בשוק לקוח אסטרטגי שמבחינת גודלו יכול להוות סכנה לחברה (דוגמת: "דלתא" –"מרקס אנד ספנסר").
ספקים:
עד 1997 נחשבה “CASTRO” למעין מונופול בשוק האופנה הישראלי עקב שינויים מרחיקי לכת בסביבת השוק המקומי בשנת 1997 (עליה בעלות ייצור טקסטיל בארץ, הורדת מכסים על יבוא וכניסת מותגים רב-לאומיים) עברה החברה תהליך רה-ארגון נרחב, אשר החל להבשיל בשנת 1999. תהליך זה התמקד ביציאה בפעילויות הייצור ע"י קבלני משנה מקומיים, לטובת רכישה ויצור המוצרים ברחבי העולם. על מנת להימנע מתלות בספק מרכזי אחד פועלת קסטרו מול מספר גדול של ספקים בחו"ל (הייצור נעשה במזרח הרחוק במטרה לשמור על רמת מחירים סבירים, עלות יצור נמוכה ועם זאת לשמור על רמת איכות גבוהה של המוצרים) בנוסף לייצור עצמי (קטן) בארץ עקב כך קסטרו אינה תלויה בספק זה או אחר.
מוצרים תחליפים:
אנו לא רואים בטווח הבינוני המצאה כלשהי, אשר תחליף את הביגוד. לכן לא קיים סיכון של מוצר תחליפי לזה של החברה.
מבט לעתיד:
בחינה של השוק בארץ מראה כי השוק רווי (במיוחד פלח השוק הנשי), אפשרויות הצמיחה של החברה טמונות בשווקי חו"ל. ניתן לראות כי חברות כמוCASTRO ,FOX  ו- KENVELO  התרחבו לאירופה, חברת CASTRO סבורה כי היתרון היחסי שלה טמון דווקא ברשת הגברים,CASTRO-MEN  אשר לה אין כמעט מקבילות  באירופה הפונות לנישה אופנתית זו. זארה למשל הינה חברה בינלאומית אשר הצלחתה באירופה בנישת הגברים האופנתית גרמה לקסטרו לפעול אף היא בכיוון זה.
מודל PEST-D :
מודל זה מיושם בכדי לזהות גורמים סביבתיים עיקריים: פוליטי- קסטרו היא חברה ישראלית כאשר מרבית עסקיה מצויים בישראל. לפיכך כל שינוי לרעה במצב הביטחוני עלול לגרום לקונים להדיר את רגליהם מהקניונים בישראל, כמו כן מדינת ישראל נמצאת במוקד הפוליטיקה הבינלאומית והחלטה שנויה במחלוקת של ממשלתה עלולה לגרום לאמברגו מדיני אשר יתבטא כמובן בירידה ברווחים של קסטרו אשר לה יש חנויות גם בגרמניה וברוסיה.
כלכלי- הקבוצה חשופה לשינויים בשערי החליפין לאור העובדה שמרבית תוצרת החברה נרכשת במט"ח, בעיקר בדולר האמריקאי ונמכרת בשקלים בדולרים או יורו.היחלשות בדולר והתחזקות היורו הביאו לשיפור ברווחיות החברה בגין מכירות סיטונאיות לחו"ל.כמו כן הקבוצה חשופה לשינויים במדד המחירים לצרכן כתוצאה מאשראי בנקאי צמוד מדד אותו נוטלת החברה מעת לעת.יש לציין שהאשראי ללקוחות הוא שקלי ואינו נושא ריבית.
במדינות מחוץ לישראל בהן נמכרים מוצרי החברה חלים מכסים על יבוא ממדינות מקור מסוימות . ככלל עליה בשיעור המכסים עלולה להשפיע על יכולת החברה להתחרות בשוק המקומי עם יצרנים מקומיים או עם מוצרים ממדינות מקור אחרות.הקבוצה נוטלת מעת לעת אשראי מבנקים אשר חלקו בריבית משתנה .
כתוצאה מכך חשופה הקבוצה  – ככל שקיימות הלוואות – לשינויים בריבית הפריים והלייבור. כמו כן הקבוצה משקיעה באג"ח ממשלתי.
כתוצאה משינויים רגולטוריים כגון עליית שכר המינימום , עלות המכר של החברה תעלה.
סוציאלי-חברתי-החברה מושפעת מהרגלי הקניה בשוק המקומי (בו היא פועלת) ומטעמי הלקוחות ,החברה אינה נושאת בעלויות כלשהן כתוצאה מהוראות איכות הסביבה.
טכנולוגיה-קסטרו כחברה דינאמית הרוצה להישאר מובילה בענף נדרשת להתעדכן לעיתים תכופות בשיפורים הטכנולוגים הקיימים בענף דבר הדורש השקעה במכונות וכן גם במחקר ופיתוח.
דמוגרפי- שינוי דמוגרפי של האוכלוסייה כגון העלייה מרוסיה משפיעה על טעמם של קהל היעד ויוצר מגוון רחב יותר של טעמים.
KSF :
המרכיבים המרכזיים באסטרטגיה בהם חייבת החברה להתמקד על מנת להשיג יתרון על מתחריה הם:
חדשנות מתמדת – על מנת לשמור על עוצמת המותג כמוביל בענף , צריכה החברה להשיק את הדגמים הכי עדכניים בכדי לשמור על מובילות אופנתית. על החברה לתכנן את הדגמים למספר עונות קדימה.
3.  על החברה להיות קשובה לשינויים בטעמי הלקוחות (פלח השוק הצעיר).
ניתוח פונקציונאלי – "קסטרו":
אסטרטגית פיתוח ייצור ועיצוב המוצרים:          המוצר העיקרי שבו מתמקדת  החברה בשני תחומי פעילותה הינו למעשה מכלול מוצרי החברה הכולל בגדים  לרבות חולצות, מכנסיים גופיות , סוודרים ,מעילים שמלות, חצאיות , ביגוד ספורט ,הלבשה תחתונה ,הנעלה ,תיקים, מקפי שמש,תכשיטי אופנה ואביזרי אופנה.
זאת מכוון שמוצרי האופנה אינם נבדלים זה מזה מבחינת תהליך העיצוב הפיתוח והייצור , היבוא והשיווק והתמהיל של כל מוצר מכלל המוצרים הוא משתנה תדיר , ולכן אין לחברה מוצר מהותי חדש או מוצר הכרוך בהוצאת פיתוח מהותית .
כמות הדגמים שבוחרת החברה לעצב ולייצר עומד על מאות דגמים בעונה הם משתנים דחופות ואין דגמים  עם מאפיינים  ייחודים מהותיים , אורך החיים של רובם המכריע של המוצרים אינו עולה על עונה אחת .
יצור רוב המוצרים מבוצע מספר חודשים לפני תחילת העונה על ידי קבלני משנה וספקים בארץ אבל בעיקר בחול.
אסטרטגית הפצה:
הפצת מוצרי החברה ללקוחתה נעשה באמצעות חניות רשת המותג.
החברה  מפעילה 84 חנויות כאשר 64 נמצאות בבעלות החברה והיתר מופעלות ע"י זכיינים. קבוצת קסטרו כוללת את חברת "קסטרו שיווק (1985)", אשר מרכזת בתוכה את פעילות השיווק של בגדי הנשים באמצעות 47 חנויות ברחבי הארץ, תחת שם המותג "קסטרו".
בנוסף ישנה את חברת הבת "קסטרו מן", מפעילה 39 חנויות לשיווק בגדי גברים תחת המותג "קסטרו מן". שתי חברות הבת הנם בשליטה מלאה של "קסטרו מודל".
מערך ההפצה לפיו פועלת החברה נעשה בתמיכת המרכז ומערכי הלוגיסטיקה של החברה, ומערכות מידע מתקדמים.
החברה מאחסנת את מוצריה במרכז לוגיסטי שלה וממנו מופצים המוצרים לחניות המותג. (חניות החברה וחניות הזכיינים יחד ).
ההפצה נעשית  על פי הוראת הפצה אשר מתוכננת במטה החברה וזאת בהתאם לתחזית מכירות , יעדי החברה  והמכירות בפועל .
ההפצה נעשית על בסיס יום יומי והיא כוללת דגמים אשר הוזמנו לפני תחילת העונה , דגמים שיוצרו במהלך העונה ופרטים בהזמנה חוזרת ,בהתאם לצורכי כי חנות.
מערכת המחשוב מאפשר פיקוח ובקרה  ONLINE דבר המאפשר מענה מהיר, גמישות בתפעול והסטת מלאי בין חניות ובין המרכז הלוגיסטי לחניות.
אסטרטגיה זה מאפשרת ניצול טוב יותר של המלאי , הקטנת מספר ההחזרות .
ההפצה בפועל לחניות נעשית באמצעות צי משאיות של החברה חלקן בבעלותה וחלקן בליסינג תפעולי.
אסטרטגית שיווק ומכירות:
מרביתם של חניות קסטרו ממוקמות בקניונים  המובלים  בישראל שמעוצבות בקונספט עיצובי אחיד המתעדכן מפעם לפעם ומותם לשרת את לקוחות החברה ומטרותיה השיווקיות.
המכירה והשיווק נעשה בחניות עצמן ונעשית באמצעות צוותי מכירות בעלי הכשרה בתחום המכירות והאופנה ובאמצעות פרסומים ומבצעי שיווק בחניות עצמן.
עודפי מלאי אשר לא נמכרו במהלך העונה מוכרת החברה בחמש חניות עודפים OUTLET .
פעילות השיווק של החברה כוללת בין היתר ובמועדים משתנים מדי פעם לפי שיקול דעת יחסי ציבור , פרסום בעיתונות הכתובה והדיגיטאלית ,פרסום בטלוויזיה בשעות מתאימות , שלטי חוצות , שילוט בקניונים , מבצעים בחניות , שיתוף פעולה עם חברות שונות ועם קמעונאית  המזון  המובילה המשווקת תווי קניה , ודוור ישער באינטרנט.
אסטרטגית מימון:
חברת קסטרו מממנת את פעילותה מהון עצמי ומאשראי בנקאי ,חלק נכבד מהפעילות  ממומן כאמור ממקורת אשראי בנקאיים שונים בהתאם לצרכי החברה ולכן מדובר בהלוואות,מטבעות,ורביות שונות:  הלוואות צמודות מדד , הלוואות בש"ח שאינם צמודות ,הלוואות באירו בפרנק שווצרי , שעור הרבית הממוצע על כלל הלוואות הוא 4.35% .
מקור מימון נוסף שעומד בפני החברה כאמור מההון העצמי.  אסטרטגית משאבי אנוש:
ההון האנושי של חברת קסטרו – מבנה ארגוני.
פירוט מספר העובדים על פי המבנה הארגוני:
עיצוב וניהול המוצר כולל 18 עובדים. שרשרת אספקה (שכוללת: ייצור, טכנולוגיה, גמר, תפ"י, בקרת איכות ולוגיסטיקה)-  110 עובדים , שווק-
1 5 עובדים, פיתוח עסקי- 4 עובדים, מכירות וניהול מתחלקת לשניים- א.
תפקידי מטה 13 עובדים  ב. צוותי מכירה 833 עובדים, מחלקת כספיים ומחשוב-26 , משאבי אנוש- 6, אחרים- 21 וסה"כ
1 040 עובדים.
עובדי  החברה למעט עובדי החנויות משמשים בתפקידיהם בתחומי הקימעונאות והסיטונאות יחד. ועובדי החנויות בתחום פעילות קמעונאית בלבד.
החברה בוחנת מפעם לפעם את התאמת המבנה הארגוני לצרכיה המשתנים.
החברה משקיעה משאבים בהכשרה ובהדרכה מקצועית לעובדיה בהתאם לסוג העובד ותחום פעילותו . בנוסף מפעילה החברה תוכנית הכשרה לצוותי מכירה וניהול החנויות – בתחומי מכירה וניהול חנות, תוכנית הכשרה לזכיינים מישראל ומחו"ל ולעובדיהם. הסמכות בנושאים מגוונים, כגון: תקשורת בין- אישית , משא ומתן , ומיומנות ניהולית. בנוסף לכך החברה משתפת את כלל עובדי ההנהלה והמטה מעבר לשכרם, בריווחי החברה בשיעור של כ- 15% מהגידול ברווח לפני מיסים לפי דרוג שנקבע מדי פעם ע"י החברה. זהו מענק כספי לעובדי ההנהלה והמטה הניתן כתמריץ להתמדה, השקעה והמשך עבודתם בחברה, למוכרים בנוסף לשכר הבסיס מוענקות עמלות על מכירות ולעובדי המטה בנוסף לבסיס- קרנות פנסיה וביטוחי מנהלים.
לוגיסטיקה נכנסת   רכש   פעולות ראשיות   שירות   מודל שרשרת הערך של קסטרו פעולות תמיכה   לוגיסטיקה יוצאת   שיווק ומכירות   פעילויות עיקריות Primary Activities:
לוגיסטיקה נכנסת:
החברה רוכשת בעיקר מוצרים מוגמרים המיוצרים ברובם ע"י ספקים בחו"ל על פי דגמים ומפרטים שעוצבו ופותחו על ידי החברה. מס' הספקים וספקי המשנה עומד על עשרות, זהותם משתנה לפי צורכי החברה ומידת התאמת פעילותם לה. לחברה אין תלות בספק מסוים והיא יכולה להחליף ספק ממנו נרכשת קבוצת מוצרים בטווח של כשלושה חודשים ואף בפרק זמן קצר מזה. כן יכולה החברה להשלים חוסר אשר עלול להיגרם עקב הפסקת עבודה עם ספק מסוים באמצעות רכישת מוצרים מספק אחר. החברה אינה מחויבת לבלעדיות למי מספקיה.
לשם ייצור המוצרים ע"י החברה במהלך כל עונה החברה רוכשת חומרי גלם הכוללים בדים ומוצרי סדקית מספקים שונים בארץ ובחו"ל.
ייצור: ייצור רוב המוצרים מבוצע מס' חודשים לפני תחילת כל עונה ע"י קבלני משנה וספקים בארץ ובעיקר בחו"ל, על כן אין החברה כפופה למגבלות כושר ייצור. לוגיסטיקה יוצאת :
מוצרי החברה מאוחסנים במרכז הלוגיסטי שלה וממנו הם מופצים לחנויות המותג לפי הוראות הפצה המתוכננות במטה החברה, בהתאם לתחזית המכירות, יעדי החברה והמכירות בפועל. ההפצה מבוצעת על בסיס יומיומי והיא כוללת דגמים אשר הוזמנו לפני תחילת העונה, דגמים אשר יוצרו במהלך העונה עצמה ופריטים בהזמנות חוזרות, בהתאם לצרכי כל חנות. מערכות המחשוב והבקרה מאפשרות פיקוח ובקרה און ליין המאפשר מענה מהיר, גמישות בתפעול וניהול המלאי והסטת מלאי בין החנויות ובין המרכז הלוגיסטי לחנויות. המרכז הלוגיסטי של החברה על כלי השינוע והמערכות הממוחשבות שבו מאפשר ליקוט סחורה לכל חנות בנפרד לפי דרישותיה וצרכיה הספציפיים. ההפצה לחנויות מבוצעות בפועל באמצעות צי משאיות החברה, חלקן בבעלות וחלקן בליסינג תפעולי.
שיווק ומכירות :
שיווק מוצרי החברה ללקוחותיה נעשה באמצעות רשת המותג בתמיכת המרכז הלוגיסטי ומערכי לוגיסטיקה ומערכות מידע מתקדמים.
המכירה והשיווק בחנויות עצמן נעשים באמצעות צוותי המכירות, להם ניתנה הכשרה בתחום המכירות והאופנה, ובאמצעות פרסומים ומבצעי שיווק בחנויות עצמן (פרסום בנקודות המכירה).
פעילות השיווק של החברה כוללת, בין היתר, ובמועדים המשתנים לפי שיקול דעת הקבוצה, יחסי ציבור פרסום בעיתונות הכתובה והדיגיטלית, פרסום בטלוויזיה, שלטי חוצות, שילוט בקניונים, מבצעים בחנויות, שיתופי פעולה עם חברות שונות ועם קמעונאיות המזון המובילות המשווקות תווי קנייה, ודיוור ישיר באינטרנט.
שירות: חברת קסטרו  מעמידה לרשות לקוחותיה מוקד שרות (מס' חינם שהלקוחות יכולים לפנות אל החברה ישירות, כמקובל בכל חברה המכבדת את עצמה ואת לקוחותיה) ,כמו כן ניתן לפנות לחברה דרך אתר האינטרנט, להשאיר פרטים ואת נושא הפניה ונציגי החברה מחויבים לתת מענה ללקוח תוך 48 שעות. שרות הלקוחות יכול להתבצע גם בנקודות המכירה השונות בפריסה ארצית בקניונים השונים ברחבי הארץ.  ניתוח פיננסי (ראה נספח ד'):
מדדי נזילות מיידית:
על פי נתוני יחס שוטף ניתן לראות כי הרכוש השוטף של החברה הוא כ-פי 2.8 מהתחייבויות שלה. יש הרגשה שהחברה לא מנצלת את משאביה במלואם . בטענה זו תומכים גם הנתונים של היחס המהיר (כמעט פי 2.2
גדול מהתחייבויות שוטפות) ושל נזילות מיידית (כ1.3 מהתחייבויות שוטפות). בשנת
2 003, אומנם ניצול המשאבים יותר יעיל לעומת שנת 2002, אך לעומת שנת 2000 החברה הרבה יותר מתונה. בשנת 2004 אנו שוב רואים כי חברה צברה כמויות גדולות של מזומנים ולא מנצלת אותם כראוי.
   היחס השוטף עלה משמעותית החל משנת 2000. למרות שבשנת 2003 שנה רואים ירידה מסוימת.
   יחס מהיר ב-2004 עלה לעומת שנת 2000. כמו כן ניתן לראות כי המלאי מהווה כ -13% מכלל הרכוש השוטף של החברה. כמו גם בסעיפים האחרים שבודקים את נזילות החברה, רואים ירידה מסוימת לעומת שנת 2002, אך עלייה משמעותית לעומת שנת 2001. לקוחות החברה מהווים כ- 30% מרכוש החברה.
   ניתן לראות שעם השנים המלאי החל להוות חלק משמעותי יותר מהרכוש השוטף של החברה (
5 .7% בשנת 2004 לעומת 15% בשנת 2001).לעומת זאת סעיף לקוחות קטן עם השנים. עובדה זאת מתקשרת עם נתונים שהוצגו בניתוח מדדי יעילות, הנתונים שמציגים התקצרות בתקופת האשראי הניתנת ללקוחות החברה. עם השנים החברה מצליחה להגדיל את אחוז ההכנסות המתקבלות במזומן. את העלייה  בסעיף הלקוחות אנו מייחסים למצב הכלכלי, ועקב כך נטייתם של הצרכנים למשוך את התשלומים לתקופות ארוכות יותר.
    באופן כללי מדדי נזילות מציגים מצב מאוד יציב של החברה. החברה תצליח לכסות את כהתחייבויותיה השוטפים באופן מהיר ביותר, ככל שתידרש.
מדדי איתנות פיננסית:
   % הון עצמי מהמאזן – ניתן לראות כי ישנה עלייה מתמדת באחוז ההון העצמי מתוך המאזן שעומד עלכ- 60.5% בשנת 2004 לעומת 55% ב- 2002
ו- 54% ב- 2001, הדבר מבטא את יציבותה של החברה מאחר ו- 61% מההון שלה נובע מהון עצמי ולא מהלוואות מה שמראה איתנות פיננסית והימנעות מסכנת חדלות פירעון. יש לציין כי בשנת 2004 יש שינוי מגמה שמתבטאת בירידה של כ-0.5% ביחס ל2003 וזאת ככל הנראה עקב חלוקת דיבידנד שהתבצעה ב2004 .
   מנוף פיננסי – המנוף הפיננסי מבטא את היחס בין ההון הזר להון העצמי (הון עצמי/הון זר), ניתן לראות כי ישנה ירידה קבועה בין השנים
2 003 – 2001 באחוז ההון הזר ביחס להון העצמי – הדבר מעיד על איתנות פיננסית. ב-
2 002 כ- 80% ובשנת 2003 רק כ- 63%, דבר זה מעיד על שיפור קבוע באיתנות הפיננסית של החברה.יש לציין כי בשנת 2004 גדל המנוף הפיננסי כתוצאה מגידול בהון זר (הלוואות) לצורך מימון ההשקעה בחנויות הרשת בחול.
  מדדי יעילות תפעולית:
   ניתן לראות כי במהלך השנים קיצרה החברה את תקופת האשראי הניתנת ללקוחות, למרות שניתן לראות הישגים רבים יותר בין שנים 2001-2002, כאשר החברה קיצרה את תקופה האשראי הממוצע בחצי חודש, גם בין שנים 2002-2003 החברה הצליחה לקצר את תקופת האשראי במספר ימים נוספים. את העלייה בתקופת האשראי ללקוחת, כפי שהוסבר מקודם, אנו מייחסים למצב הכלכלי, ולא לאי יכולת של החברה לגבות את חובותיה.
   מחזור הלקוחות של החברה נשאר יחסית קבוע לאורך השנים.    ניתן לראות שכמו שתקופת האשראי שניתנת ללקוחות הולכת וקטנה כך גם תקופת האשראי שהחברה מקבלת מספקים הולכת וגדלה. זאת בנוסף לעובדה שהחברה בתקופה אחרונה החליפה את אופן הייצור של מוצריה ומייצור עצמי עברה לייצור על ידי גורם חיצוני. מכאן ניתן לראות כי ספקים רואים בחברה ארגון יציב ולא פוחדים להגדיל את תקופת האשראי הניתנת לה, גם כיום כאשר המדינה נמצאת במצב כלכלי קשה. דבר זה מעיד על יציבות החברה בעיני גורמים חיצוניים (בסביבה מיקרו).
  מדדי רווחיות:
   קצב צמיחת הכנסות – ניתן לראות קצב צמיחת ההכנסות בשנת 2002 לעומת 2001 היה 12.11% וירד ל- 6.82% בשנת 2003 לעומת 2002 ושוב ל-2.67% ב-2004.     % רווח גולמי – בשנת 2004 חלה עלייה במדד זה ל- 57.93% ובשנת 2003 חלה עלייה באחוז הרווח הגולמי לרמה של 56.5% לעומת רמה של כ- 52.8% בשנים 2001 ו- 2002 מה שמעיד על  התייעלות. עלייה זו נובעת בעיקר מעליה ברמת המכירות נטו שעלו מ- 340,496 ב-
2 002 ל 363,704 ב- 2003 ועד לרמה של 373,431 ₪ ב-2004 – הדבר מצביע על גידול קבוע לאורך השנים ברמת המכירות. בשנת 2005 אנו צופים עלייה נוספת ברווח גולמי, שתהיה תוצאה של התייעלות בניהול מלאי.
   % הוצאות שיווק, % הנהלה וכלליות – קיימת עלייה באחוז הוצאות השיווק מתוך ההכנסות (מכירות) לרמה של 38.36% מסך ההכנסות ביחס ל-
2 001 (34%). אין שינוי מהותי באחוז ההוצאות של הנהלה וכלליות (שמירה על הקיים), בשנת 2001 כ- 6.1%, ב- 2002 ירידה לרמה של 5.5% בשנת 2003 עלייה קטנה ל- 5.7% וב2004 6.2%.
   % רווח תפעולי – בשנת 2001 עמד אחוז הרווח התפעולי על 12.7%, בשנת 2002 ניכרת עלייה ברווח התפעולי לרמה של 15.3% והתייצבות על רמה זו גם בשנת 2003 (15.16%). העלייה נובעת משיפור ברמת המכירות בשנת 2002 ו-
2 003 לעומת 2001. בשנת 2004 אנו רואים ירידה קלה ל-13.4%.
   שיעור הוצאות המימון – ניתן לראות כי ב- 2003
עברה החברה לרווח מהפרשי שער והכנסות מימון חיוביות (0.54%) והמגמה נמשכת גם ב2004. לעומת אחוז הוצאות מימון שלילי בשנים 2002 ו- 2001. ניתן לייחס את הדבר גם לעלייה בבורסה של מניות בכלל.
   תשואה על ההון ROE – התשואה על ההון ב- 2003 היא 22.6% בדומה לזו שהייתה ב- 2002 (22.5%), אולם בהשוואה ל- 2001 רואים קיטון כשאז היא עמדה על
2 5.74%, השנה ישנה ירידה נוספת לרמה של 17.32%.אף על פי כן ניתן לומר כי החברה רווחית מאוד ומספקת תשואה יפה על ההון המושקע, ביחס לאלטרנטיבות ההשקעה במשק. ניתן לראות כי  הרווח הנקי גדל במהלך השנים ויחד עם זאת גדל גם ההון העצמי בפירמה.
   תשואה על הנכסים ROA –  ניתן לראות כי החברה שומרת על יחס דומה של כ- 21.4% בהלך השנים 2003 – 2001, מה שהצביע על רווחיות ויציבות. השנה אנו רואים ירידה לרמה של 17% מה שאומר שהחברה נעשתה פחות יעילה בהפקת רווחים מנכסיה.
מגמות עיקריות:
פתיחת סניפים ראשונים בגרמניה ורוסיה צפויים להביא לתוספת הכנסות כמו גם לתוספת הוצאות. אחוז העלייה בהכנסות צפוי להיות גבוה יותר מזה של ההוצאות, וזאת על פי העיקרון של  "יתרון לגודל".  בנוסף, ניתן לראות צעדי התייעלות של החברה בכל הקשור לניהול המלאי ולוגיסטיקה. תוצאה צפויה של מהלכים אלה, היא ירידה בהוצאות מכירה. כיום, ריכזה החברה את מרבית מחסניה בצריפין והקימה מערכת מלאי ממוחשבת המקשרת בין המחסנים לחנויות. מגמה נוספת העולה מהנתונים, היא כי החברה מעבירה את עיקר פעילותיה העתידיות לחו"ל. ככל הנראה לא רואים בהנהלת החברה יכולת להמשיך ולצמוח רק על חשבון השוק המקומי. על מנת להגדיל את הסבירות להצלחה, החברה בחרה שותפים ראויים לכניסה לשווקים אלה. בגרמניה נחתם הסכם עם קונצרן "OTTO" וברוסיה עם רשת "ZARA".
     כתוצאה ממהלכים אלה צפויה עלייה מסוימת בהוצאות ההנהלה והוצאות השיווק. כאשר לגבי הוצאות ההנהלה אנו צופים כי הם ימשיכו ויעלו בהתאם לקצב העלייה בהכנסות. למרות זאת, אנו צופים בשנים הקרובות עלייה משמעותית יותר בהוצאות השיווק, כתוצאה מצרכי החברה למצב את המותג שלה בשווקים החדשים אליהם היא נכנסת.
משאבים לא מוחשיים:
   סימני מסחר – בבעלות החברה סימני מסחר רשומים על סימניה המסחריים המוכרים ושמות המותגים שלה בתחום בארץ ובעולם, סמני המסחר של הקבוצה כוללים את  השם קסטרו בווריאציות שונות בעברית ובלועזית עם הסמל המעוצב לוגו ובאותיות פשוטות וכן כוללים סמלים המופעים בקביעות על מוצריה . מרבית סימני המסחר במרבית המדיניות עומדים בתוקף לתקופה של מספר שנים.
סימני המסחר העיקריים הם: CASTRO,CASTRO MEN,C,CM, כשהם בליווי סמלים מעוצבים או/ו באותיות פשוטות .למעשה סימנים אלו הפכו לסימן היכר הם מזהים ומזוהים עם המוצרים ותורמים יחוד,ולמעשה מסייעים לחברה בהתרחבותה בחול ובהחדרת מוצריה לשווקים חדשים.
   רישיונות – הסכמי זיכיון – הקבוצה קשורה בהסכמי זיכיון עם זכיינים בישראל ובחו"ל, במסגרתם ניתנת הרשאה להפעיל חנויות תחת מותגי הקבוצה , בהן נמכרים מוצרי הקבוצה תוך הקפדה על שיטות עבודה ונהלים של הקבוצה כמותג.
    מוניטין-  קסטרו, כגורם מרכזי בענף האופנה , נהנית מהיכרות טובה של הענף וממוניטין רב שנובע מפעילות ארוכת שנים כחמישים שנים, וההתפתחות והצמיחה של הקבוצה.
במהלך השנים התפתח בקסטרו שילוב מנצח של מובילות אופנתית תוך עמידה בסטנדרטים בינלאומיים, ושימת דגש מיוחד על שיפור תמידי וחדשנות.
נכון להיום חברת קסטרו כוללת את רשת האופנה המובילה לנשים CASTRO המונה 47
סניפים , ואת רשת האופנה לגברים CASTRO-MEN המונה 39 סניפים.
הערכת משאבים:
משאבים מוחשיים:
   חומרי גלם –  החברה רוכשת עבור שני תחומי פעילותה בעיקר מוצרים מוגמרים המיוצרים ברובם של ידי ספקים בחו"ל , על פי דגמים ומפרטים שעוצבו ופותחו על ידי החברה .
לשם יצור המוצרים המיוצרים על ידי החברה במהלך כל עונה , לחברה יש חומרי גלם בעיקר בדים ומוצרי סדקית בעיקר מספקים בארץ ובחול . אין לחברה תלות בספק  מסוים ואיננה מחויבת בלעדיות למי מהספקים.
   רכוש קבוע ומתקנים : לקבוצה ישנם נכסי מקרקעין על פי הפירוט הבא: נכס מקרקעין ברחוב אורט ישראל 31 בת ים ,לחברה זכויות חכירה מהוונות בנכס מקרקעין בשטח 3,691 מ"ר  .בשטח זה ממוקמים משרדי החברה ומפעלה,ממקום זה נעשה העיצוב הפיתוח,תפירה ובקרת האיכות.
נכס מקרקעין הרחוב אורט ישראל 33 בת ים ,לחברה זכיות חכירה בנכס מקרקעין בשטח של 2,445 מ"ר . מבנה זה עתיד לשמש להרחבת משרדי החברה עם התרחבות פעילותה.
נכס מקרקעין בדרך בן צבי 35 ת"א ,לחברה זכיות בעלות בנכס בנוי ששטחו כ
1 ,000 מ"ר בתוספת גג המבנה בשטח של 550 מ"ר ו5 שטחי חניה במרתף הבניין , אשר שימש במשך שנים לאחסון מוצרי החברה וכן חנות ברשת העודפים בשטח 50 מ"ר .(כיום החברה מצויה במשא ומתן למכירת חלק מנכס זה.) חנות בדרך בן צבי 2 ביפו , לחברה זכיות בעלות בשטח של 55.7 מ"ר ברוטו בבנין מסחרי בה מפעילה החברה חנות ברשת המותג.
חנות בגן העיר רחוב אבן גבירול  ת"א, לחברה מאוחדת זכיות חכירה לדורות בשטח 211.3 מ"ר , במפלס העליון במבנה המסחרי בפרויקט גן העיר.
מרכז לוגיסטי בצרפין , מבנה בשטח 7,579 מ"ר בחטיבת הקרקע של צרפין בו הקימה החברה מרכז לוגי סטי מתקדם. החברה מחזיקה בו מכוח הסכם שכירות כינה לבין הקופה לתגמולי ופנסיה של הסוכנות היהודית לתקופה של 15 שנה .
חנות הדגל של החברה דיזינגוף סנטר,מזה כשנתיים מפעילה החברה את מתחם קסטרו בת"א כחנות ייחודית בשטח כולל של 1050 מ"ר אשר עיקרו הושכר לחברה על ידי בעלי שליטה.
   כלי רכב- לחברה מספר משאיות בבעלותה המשמשות לצורך הפצת מוצרי רשת המותג וכן מלגזות וכלי שינוע אחרים המשמשים בתפעול המרכז הלוגיסטי שלה . הון אנושי קבוצת  קסטרו:
הון אנושי- חברת קסטרו בעלת מבנה ארגוני (מפורט לעיל ) שכולל כוח אדם לפיי הפירוט:
עיצוב וניהול המוצר כולל 18 עובדים. שרשרת אספקה- 110 עובדים , שווק- 15 עובדים, פיתוח עסקי- 4 עובדים, מכירות וניהול מתחלקת לשניים- א. תפקידי מטה 13 עובדים  ב. צוותי מכירה 833 עובדים, מחלקת כספיים ומחשוב-26
, משאבי אנוש- 6, אחרים- 21 וסה"כ 1040 עובדים.
ההון האנושי  בקבוצת קסטרו  הינו בעל ידע נרחב ביותר בתחום הניהול (לבעלי תפקידים בדרגים אלו) , ידע בתחום התפעול ידע התחום מכירות האופנה , צוות מיומן בעל הכשרה הניהול משא ומתן , מכירה וניהול צוותי עובדים.
חברת קסטרו משקיעה באופן תמידי בצוותי העובדים ע"י השתלמויות , הדרכות , סמינרים ועוד.
משאב ההון האנושי של קבוצת קסטרו נחשב למשאב איכותי בעל פוטנציאל ויכולת רבה .
הערכת משאבי קבוצת "קסטרו מודל" בע"מ (VRIO): * הערכה תיעשה בהשוואה למתחרים הישראלים.
   משאבים Value Rareness         Imitability     Organizaion    הערות     סימני מסחר כן * כן כן כן    *למתחרים סימני מסחר שאינם זהים ובעלי קונספט שונה.
רישיונות כן *כן לא כן ·         למתחרים גם יש רישיונות אך ·          לרוב באזורים גיאוגרפיים שונים.
מוניטין כן   חומרי גלם   ר"ק ומתקנים כלי רכב הון אנושי ה-SCA's של קבוצת "קסטרו מודל":
זיהוי האסטרטגיה:
SWOT:
נקודות חוזק (פנימי) נקודות חולשה (פנימי) מותג – קסטרו הינו מותג המוביל בתחום האופנה בישראל.
בעלות – החברה נמצאת בבעלות משפחתית ולכן אינה חשופה להשתלטות עוינת.
יתרון לגודל-פריסה רחבה.
מלאי – ימי מלאי קצרים.
ניהול חנויות על ידי זכיינים זכיינים.
 יכולת תגובה מהירה לשינוים באופנה.
רף כניסה נמוך מאפשר כניסה של פירמות נוספות ללא קשיים.
התמקדות בפלח שוק מסוים וויתור מראש על פלחים אחרים שעשויים להיות רווחיים מאוד (ילדים).
הזדמנויות (ענפי) איומים (ענפי) פנייה לשווקים אירופיים.
פנייה לתחומים של הלבשה לילדים ותינוקות (למרות שכנראה החברה לא תפנה לשווקים אלה).
כניסה רחבה יותר לתחום מוצרים משלימים התפתחות טכנולוגית עשויה להביא לידי הוזלה ביצור חומרי הגלם, כלומר גידול ברווחים.
עליית מסים על מוצרי טקסטיל מיובאים.
פגיעה במותג.
שינויים בטעמי האופנה.
עליית שכר מינימום.
שינוים בשערי מטבע חוץ.
מצב פוליטי-ביטחונ.י האסטרטגיה העסקית ומידת יישומה:
היעדים והאסטרטגיה מבוססים על התאוששות המשק הישראלי ועל הצלחת המותג בחו"ל (בגרמניה וברוסיה) בדומה להצלחתו בישראל.
האסטרטגיה העסקית המניעה את פעילותה של חברת "קסטרו" מתחלקת לשני זרמים עיקריים ומותאמת לשאיפות הבעלים להיות המובילים בשוק.
ע"פ מודל פורטר לסיווג אסטרטגיות, ניתן לשייך את "קסטרו" כחברת מובילת בידול בראייה רחבה:
1. צמיחה מתמדת: חשוב להדגיש שעד שנת 2000 התמקדה החברה רק במגזר הנשים. כמו כן יש לציין שבחירה באסטרטגיה זו אינה עוד אחת מהחלטות המבריקות של ההנהלה, אלא תוצאה של המשבר הכלכלי של שנות ה-80, אשר פגע בעסקי היצוא של החברה ואילץ אותה לחפש נישות חדשות. החנות הראשונה שנפתחה בשנת 1985 בת"א הייתה מעין ניסוי של הנהלת החברה, אשר הייתה חייבת למצוא מקור הכנסות לעתיד הקרוב של החברה.
חנות זו הוכיחה עצמה כהצלחה והחל משלב זה החלה הצמיחה של חברת קסטרו.  האסטרטגיה הנ"ל הוכרזה כאסטרטגיה המובילה של החברה בשנות ה-90 המוקדמות.
אולם לקראת שנת 2000 הבינה הנהלת החברה כי השוק הנשי מתחיל למצות את עצמו וכדי לשמור על הצמיחה חייבים לכבוש שווקים חדשים ולכן בשנת 2000 הוחלט על הקמת רשת הלבשה לגברים – "קסטרו מן". מאז ועד היום הוקמו 39 סניפים תחת מותג זה.
ההצלחה הגדולה שהייתה לחברה כאשר החליטה להיכנס אל שוק האופנה הגברי מראה שקיימת מחשבה נכונה מאחורי אסטרטגיית ההתרחבות של החברה.
כיום  ישנם כ-86 סניפים הכוללים גם 5 סניפי outlet (עודפים).
האסטרטגיה העסקית של קסטרו היא הגדלת היקף המכירות בישראל כשוק העיקרי בו פועלת החברה כיום תוך חיזוק המותג ,צמיחה נוספת ושיפור הרווחיות במקביל להתרחבות לשווקים חדשים והפיכתה לרשת בינלאומית, ב-
2 003 חתמה חברת קסטרו על הסכם עם החברה הגרמנית ""OTTO  לפתיחת רשת חנויות תחת השם CASTRO ו-  CASTRO-MENבגרמניה,החיבור עם חברה מקומית יגדיל את סיכויי החברה להשתלב בשוק המקומי.
2. חדשנות מתמדת:
החל משנות ה- 90 שכרה החברה מעצבים יוצאי "שנקר", במטרה להרגיש בצורה הטובה ביותר את קהל היעד שלה ולספק את רצונותיו בצורה הטובה ביותר.
כיום, קסטרו הינה רשת הלבשה מובילה בקרב קהל היעד שלה. היא נחשבת למובילה בענף האופנה. מדי יום יורדים משולחנותיהם של מעצבי החברה בין 4 ל-  8 דגמים חדשים. מאז שנות ה- 90 החברה לא הפסיקה את צמיחתה אף לרגע אחד. בתקופות מסוימות הצמיחה הייתה מהירה יותר (רשת הגברים
2 000-2004) ובתקופות אחרות איטית יותר (רשת הנשים 1985-2003). בחודש מרץ 2005
השיקה החברה אסטרטגיית שיווק חדשה הממוקדת בדגמים עצמם, בעיצוב החושני וההתרגשות המייחדת את הדגמים והמותג. במרכז אסטרטגית המדיה  – מקסום נקודות המגע עם הלקוח לאורך השנה.
ביצועי ההנהלה:
סעיף זה כפוף במלואו לסעיף הקודם, הרי מידת ההצלחה של החברה במטרות שהציבה, תלויה ביכולותיה וכישוריה של ההנהלה.
מרבית חברי ההנהלה הינם אנשים בעלי השכלה אקדמית בתחומים הרלוונטיים לניהול העסק, למרות שלדעתנו, בהנהלה של החברה, שרואה את עצמה כמובילה בתחום האופנה, ראוי שיהיה אדם בעל השכלה בתחום האופנה. כיום אין אדם כזה בעמדות המפתח של החברה. דבר נוסף הראוי להדגשה בסעיף זה הוא, שלמרות שאהרון קסטרו הוא עדיין הדמות המרכזית בחברה, גבריאל רוטר (חתנו) הופך להיות יותר ויותר דומיננטי בהנהלת החברה.
ההנהלה משקיעה מאמצים רבים כדי להישאר עם היד על דופק בכל הקשור בתחום האופנה ולהוביל תחום זה בארץ.
בעיות אסטרטגיות:
מספר רשתות האופנה המתמחות, גדל מאוד בישראל בשנים האחרונות . מספרן עומד על כמה עשרות. בין רשתות האופנה המתמחות ניתן לציין רשתות בינלאומיות, כגון: זארה, מנגו,פול אנד בר, לי קופר,דיזל, סליו,קרוקר וכן ולא.בין הרשתות הישראליות, ניתן לציין את הוניגמן, רנואר, פוקס, TNT, קרייזי ליין ובוניטה. ישנה גם בעיית התחרות בחו"ל