בית הספר למנהל עסקים עבודה אישית במודל: ניהול ומנהיגות  חברת תנובה מאת: העבודה מוגשת כחלק מהדרישות לתואר B.A  במנהל עסקים                                                                     יוני 2009
תקציר מנהלים בעבודה זו למד החוקר על ההבדל בין ניהול ומנהיגות וזאת על ידי ניתוח גישות שונות במחקר לניהול ושיטות ניהול. החוקר למד מהמחקר של פאויל  שניהול צריך ללמוד. אבל תכונות של מנהיג צריך לפתח מהתכונות המולדות של האדם.
באמצעות ניתוח המנהל בארגוני בדקתי את דרכי התנהלותו מול הגישות השונות, של הניהול תוך כדי ניתוח ביקורתי בלבד – התנהגות מול גישה .
  ממצאים ומסקנות החוקר מצא שאין דרך אחת והניהול הוא שילוב של סוגי ניהול שונות בשילוב יכולות ,מערכת תכונות אישיות. אין מתכון נכון או לא נכון בסגנון ניהול . הכול תלוי מצב – בסיטואציה , בארגון ובעובדים אותם אתה מנהיג.
בתקופת שגרה , או משברים מתאימות דרכי ניהול שונות. לכן לדעת החוקר  על מנהיג טוב  לדעת לכוון בין ההתנהגויות והסגנונות השונים בהתאם לצרכים . המלצות למושג ניהול אולי יש הגדרה  מוגדרת אבל המנהיגות הינה חלק בכוחו של המנהל לסחוף אחריו עובדים בארגון . כנראה שניהול צריך ללמוד לפי פאיול אבל תכונות של מנהיג צריך לפתח מהתכונות המולדות של האדם. על המנהל לשאוף "לירידה לעם" על ידי מתן תמיכה אישית לעובדים בדרגים השונים , לגלות אמפטיה ולשדר אמון ביכולתם של האנשים. ברשותו של מנהל המרחב מערכת תגמולים שהשימוש בא נעשה כאשר העובדים  עומדים ביעדי  המרחב ויעדי הארגון. עליו לנסות  ולשנות את שיטת התגמול מהמדידה האישית , הבקרה וותק העובד ליכולות של מוטיבציה ותרומה לארגון מעבר לעבודה.
אליו לאציל מסמכויותיו לעובדים במגמה להגדיל את תחושת השייכות לארגון. אני שייך ומעורך עד כדי כך שנותנים לי להחליט משמה אני קיים.
תוכן עניינים
                                                                                     עמוד
1 .  מבוא:  תשלובת החלב תנובה   2
1 .1    פרופיל ארגוני. –…  2
1 .2   תנובה מרחב צפון —  2
1 .3   מבנה ארגוני …  3
2 .  התיאוריה המנהלית של פאיול –. 3-5
3 .   ניתוח ביקורתי של המנהל על פי פאיול
5-6
4 .      מסקנה –..     7
5.      מנהיגות מתגמלת מול מנהיגות אוטנטית – תיאוריות -…
7-8
6 .       השוואה בין התיאוריות והתנהגות המנהל — 8-9
7.      מסקנות והמלצות    9
ביבלוגרפיה -…    10 נספחים  -…   11-12

1 .    מבוא: תשלובת החלב תנובה – הפצה צפון.
1.1  פרופיל הארגון:
מתוך אתר תנובה  (www.tnuva.co.il ) ,( www.lotem.co.il) , ( ( download.rfigo.co.il תנובה תשלובות החלב היא חברת המזון הגדולה בישראל.
החברה הוקמה ב-1926  על ידי ההתיישבות העובדת בארץ כארגון משותף לקניית התוצרת החקלאית ומכירתה לאוכלוסיה היהודית.
מערך היצור והאספקה בנוי כחטיבה שבה חמש מחלבות (מפעלי יצור)-פיזור מקרית מלאכי בדרום ועד תל יוסף בצפון . וחמישה מרכזי הפצה בפיזור מאילת בדרום ועד טבריה בצפון.
התשלובת מספקת 70% מתצרוכת מוצרי החלב של ישראל והיא תאגיד המזון והשיווק הגדול ביותר בארץ.תנובה משרתת כ 10,000 לקוחות הפזורים בכל הישובים בארץ. מגוון המוצרים : כ 1000 מוצרים מתוכם כ 600 מוצרים פעילים ב 8 סוגי כשרות. בתנובה מעוסקים כ3,500 עובדים בתנאים שונים, עובדים קבועים, דור ב' , זמניים, חוזה אישי ועצמאים.
מאז ועד היום עברה תנובה שינויים מבניים וארגונים רבים בכדי להשתלב ולהוביל בשוק המשתנה. בשנת 2000 החליטה תנובה על היערכות מחדש בכול התחומים . ובמרכזו שינוי מבני ומעבר לניהול מתמחה בכל ערוצי הליבה.
ייצור, שיווק ומכירות והתחום הלוגיסטי. עם החלטה זו נאלצה תנובה להתמודד עם שינויים בעיתיים בתחום המבני והאנושי בארגון.  בשנה האחרונה עברה הארגון הפרטה ונקנה על ידי איפקס. מבנה ארגוני( נספח1)
1 .2  תנובה מרחב צפון על חלוקת מוצרי החלב והשיווק של תנובה בצפון אחראי מרכז הפצה צפון. במרחב מעוסקים כ
5 0 עובדים במגוון עיסוקים שונים. חלוקת תוצרת ,אחסון וליקוט הזמנות במחסן ההפצה, מחלקת חשבות, משאבי אנוש, הנהלת חשבונות,ומחלקות עזר כמו רכב,מחשוב, אחזקה וביטחון.
למרחב קיים מחסן קדמי בטבריה  האחראי על חלוקת התוצרת באזור הגולן והכנרת.
המדיניות לתקופת הביניים (עד שנה)  של המרחב נגזרת מהמדיניות האסטרטגית של תנובה המתקבלת במטה תנובה על ידי ראשי התשלובות. חמשת  מנהלי הפונקציות המרכזיות (מנהל המרחב, ההפצה, משאבי אנוש, חשבות ומחסן ההפצה של המרחב אחראים על קבלת ההחלטות באישור מנהל המרחב ולהנחיית דרגי הביניים לביצוע ההחלטות. מדי רבעון נערכת ישיבת סיכום לתקופה שעברה והוראות לרבעון הקרוב בהתאם להנחיות המטה. מדי שנה מתקיימת שיחת משוב עם חלק מהעובדים בניהול הביניים והזוטר של המרחב. עובדי המרחב מחולקים לעובדים זמניים עד חמש שנים ,עובדים קבועים ועובדים בחוזה אישי (לרוב הדרג הניהולי הבכיר וקווי החלוקה העצמאים). במצב זה הגיל היחסי של העובדים הקבועים גדל הדבר מביא להתבגרות של העובדים הקבועים עם כל מה שמשתמע מכך.
את המרחב מנהל בשלוש השנים האחרונות מיכה כהן. קצין בכיר שהשתחרר מצה"ל לאחר שירות בן
5 שנה ונתמנה לסגן מנהל המרחב ומנהל הפצה. ולאחר מכן כמנהל המרחב. המנהל פועל כהרגלו בצבא ומתכנן משימותיו תוך שהוא מתרגמן למערך הנחיות פרטני הכולל הוראות ולו"ז. הוא דורש מעורבות בכל כולל מכתבים ואיי מיילים . מפעיל אמצעי משמעת כגון בירורים מכתבים לתיק האישי ופיטורים של עובדים זמניים , על עובדים לא ממושמעים, שגרמו לתקלות/נעדרו  וכו'. הוא לא ער לקיומה של רשת תקשורת רב ערוצית, ישירה וחוצצת בארגון ולחשיבות התקשורת הפורמאלית והלא פורמאלית עם ועד העובדים. הדבר גרם ליצירת מתחים בעבודה בין המנהל לעובדים ולוועד. מבנה ארגוני( נספח2)
2 .    התיאוריה המנהלית של פאיול הנרי פאיול – אבי תורת העסקים, שתורתו הקלאסית מבוססת על חמישה יסודות: תכנון, ארגון, תיאום, הערכה, פיקוד. פאיול זיהה 14 עקרונות ניהול שעליהם להיות גמישים וניתנים לאימוץ במובנים משתנים בארגון. ( Mullins 2004) על פי גזיאל ( 1990,עמ' 42-47) מהנדס צרפתי שעסק בתחום המכרות גיבש לעצמו את עקרונות המנהל  כבעלי משמעות  להצלחת המפעל. לא כמו חוקרים נוספים בתקופתו שהשתמשו בניסוים ומחקרים אימפרי (טילור). פאיול בנה תיאוריה על סמך ניסיונו הניהולי ושל אחרים. לכן רעיונותיו יכלו להיות בסיס מצע למחקר אימפרי.
פאיול הונחה על ידי חמישה הנחות יסוד.
א.    הבחנה בין קביעת מטרות קביעת מדינות לבין ניהול.
ב.    הבחנה בין מימוניות טכנית  לניהולית- ההפך מהתקופה שבה חשבו כי לימודי ניהול הם מהניסיון.
ג.      עובד בדרג נמוך יותר בעל מיומנות תכנית ככול שעולה במדרג מבצעים פעולה ניהולית יותר מאשר טכנית החשש מקדום איש טכני לניהול נעבד איש טכני טוב ונקבל מנהל רע.
ד.    מיומנות ניהולית היא נרכשת ולכן צריך ללמוד אותה באקדמיה.
ה.    יש לבסס בחירת עובדים טכניים ומנהלים על מאפיינים דומים ושונים גם יחד.
פאיול טען כי ניהול זה פעילות המשותפת לכל המאמצים האנושיים בתחום העסקים, הממשל ואפילו בבתים.על פי כפיר (1997,עמ' 118-122) החוקר טען לחמישה יסודות שעל המנהלים לעסוק בהם .
1. חיזוי ותכנון – קביעת מטרות שיש לבצע על ידי חיזוי העתיד תוך כדי אחידות,גמישות ודיוק
2 . ארגון – קביעת המבנה האנושי והחומרי המתאים למימוש התכנון,קביעת אפיקי התקשורת גיוס הערכה והכשרה של כוח אדם.
3.פיקוד – בחירתו של כוח האדם המתאים ותיאום פעולותיו. היכרות אישית עם עובדיו לשמש דוגמא אישית,לתת משובים,להאציל סמכויות,לקיים ישיבות צוות,לטפח יוזמה ומהימנות מצד הכפופים.
4. תיאום-ניהוג של כוח האדם להשגת התוכניות בהרמוניה. להבטיח התאמה של המשאבים למטרות הייצור והתאמה בין כמות התפוקה לבין כמות המכירות.
5. בקרה – בקרת הפעילויות לשם השגת המטרות. בקרה יעילה תביא לתגמול מתאים להבטחת שמירה על המדיניות של הארגון.
לדעת פאויל פועליות הללו נעות לעורך כל המדרג הניהולי. מבקריו של פאיול טוענים כי אין התייחסות בגישתו לגורם האנושי. לאחר מכן, הוא המשיך להצהיר על 14 עקרונות של הניהול המהווים חוקים בסיסיים של ניהול, שעשויים להיות מלומדים באקדמיה  ומיושמים בכל המצבים הארגוניים. (ראה בניתוח המנהל על פי פאיול) על פי כפיר (1997) התיאוריה של פאיול התעסקה ב 4
נקודות חשובות: