תוכן עניניים שער – 0 תוכן ענינים 1
תמצית מנהלים -3-5
ניתוח הענף והשוק       
1 .1   תאור הענף והשוק 5
1 .2   גודל וצמיחת הענף –5
1 .3   מאפיינים
1 .3.1          הסביבה העסקית – 6
1 .3.2          מודל פורטר-9 7
1 .3.3          שרשרת ערך –  9-12
1 .3.4                 12   KSF
1 .4   מגמות — 12
1 .5   פילוח שוק והגדרת שוק היעד –
1 2-13
1 .6   מאפייני הלקוחות — 13-14
1 .7   מתחרים ותחרות 14-משפטים
1 .8   הזדמנות עסקית — משפטים מהמוצר והשירות
2 .1   תיאור המוצר משפטים
2 .2   מענה לצורך ויתרונות – משפטים-16
2 .3   תמחיר ותחשיב בסיסי למוצר
1 6
2 .4   השוואה למוצרים מתחרים —  16
אסטרטגיה עסקית ושיווקית                               
3 .1   מטרות וידעים אסטרטגים   16-17
3 .2   האסטרטגיה העסקית 17-18
3 .3   האסטרטגיה השיווקית –
1 8
3 .4   תמהיל השיווק — 18-19
3 .5   תוכנית המכירות — 19
תוכנית מחקר ופיתוח      
4 .1   מטרות המו"פ –  19
4 .2   שלבים במו"פ — 19
4 .3   אבני הדרך – 19-20 תוכנית תפעול וכ"א    5.1   תהליך התפעול והשירות – 20 5.2   כח אדם 20 5.3   המבנה הארגוני        
2 1-22 – 5.4   מבנה בעלות – 22
תוכנית המימון וההשקעות – 22
תוכנית פיננסית 7.1   הנחות יסוד – 23
7.2   מדדיי כדאיות כלכלית 23
7.3   עיקרי משמעויות — 23-24
7.4   דוח רווח והפסד — 24
7.5   מאזן
2 4-
5 7.6   תזרים מזומנים
2 5
7.7   נקודת איזון -26
תמצית מנהלים:
בתחילה הצענו בפני החברה כמה חלופות אסטרטגיות לבחירת תוכנית שתקדם את החברה, הגענו למסקנה כפי שכתוב בהמשך שהכי כדאי לחברה לפתח מוצר חדש וליצור בידול. בחרנו להוציא מוצר חדש שיהיה ביגוד מוצרי יוקר. בדקנו בתחילת את מצב השוק, הצמיחה, פילוח, מי המתחרים שלנו, והזדמנויות עסקיות העומדות בפני דלתא, כל זאת נעשה בכדי להכיר את השוק  שנוכל לדעת איזה מוצר חדש כדאי לדלתא להכניס. לאחר בחירת המוצר בחדש ביצענו ניתוח של תיאור המוצר, מענה ליתרונות , ניתוח תמחיר ותחשיב -בבואנו לקבוע את תמחיר המוצר עלינו לתת ערך עליון לשיקולי הקניה של הלקוחות (של הסקטור העסקי והציבורי) ובנוסף להתחשב בנתונים שעולים מניתוח הגורמים לעיל והשוואה למוצרים אחרים.
אסטרטגיה עסקית ושיווקית- בדקנו מהם היעדים והמטרות  שהן לראות את דלתא כניצבת בראש ענף הטקסטיל בארץ ומכאן מהם האסטרטגיות השיווקיות והעסקית שיש ליישם, כאשר לבסוף הוספנו תוכנית מכירות בהתאם לתחזית שאנו צופות בעקבות כניסת המוצר החדש.
תוכנית המחקר והפיתוח- החברה תערוך מחקר לבדוק את טעם הלקוחות שלה בכדי ליצרו מוצר שיתאים ככל האפשר ללקוחות היעד שלה, ע"י העסקת מומחים , מחקרי שוק, ולאחר מכאן שימשו בשירות של מעצבים שיעצבו עבורה את מגוון בגדי היוקרה שאותם רוצה לייצר.
תוכנית התפעול וכ"א-  החברה תהיה מפתחת המוצר ,  המעצבת , משווקת אורזת ומפיצה.
תוכנית מימון והשקעות- בדקנו מהם ההשקעות הנדרשות מהחברה כדי לייצר את המוצר החדש, כגון מבנים, מכונות, כלי רכב, מוצרים משרדיים וכדומה.
תוכנית פיננסית- לבסוף הצגנו את התוכנית הפיננסית למשך 5 שנים הבאות שחזויה להיות בעקבות כניסה המוצר לשוק. התוכנית כוללת דו"ח רווח והפסד, מאזן, תזרים מזומנים, בדיקת נקודת האיזון והנחות יסוד לתוכנית. דיון בחלופות אסטרטגיות:
1.
מיזם משותף- בריתות אסטרטגיות מושקות לצורך החלפת טכנולוגיות, השגת נתחי שוק, הפחתת עלויות ייצור ואיזון ביצוא. הגלובליזציה לפיכך מחייבת יצירת בריתות כמרכיב קריטי ביישום האסטרטגיה העסקית. אפילו חב' מתחרות משתפות פעולה כדי להתמודד עם אתגרים עסקיים.
בכדי להיחשב לברית אסטרטגית על שיתוף פעולה חוזי להתבסס על הסכם ארוך טווח המשפיע משמעותית על פעילות שרשרת הערך של הפירמות השותפות וסיפוק תועלות מבחינת הקניית יתרונות תחרותיים  ברי –  קיימא. הניתוח הוא באמצעות מודל קבלת החלטות:
1. שלבי החלטה – החברה תחליט אם כדאי לה להיכנס למיזם משותף מבחינת עלות תועלת, במידה שלא היא תנסה לפתח זאת לבד בתהליך פנימי. 2. שלב היצירה – הצלחת המיזם המשותף תלויה בהתאמת השותפים בשני התחומים. האחד מתייחס להתאמת משאבים ומיומנויות שהשותפים מוכנים להקצות לברית. השני מתייחס להתאמה ארגונית ובעיקר להתאמה בין התרבויות הארגונית והלאומית של השותפים והנכונות שלהם לשתף פעולה. 3. שלב התפעול – מעורבות רצופה של השותפים בהרצת המיזם. הערכת ביצועי המיזם, נתונים פיננסיים שלו, מידת אמון בין השותפים, תרבות ארגונית. 4. שלב התוצאה – בהתחשב בשביעות הרצון מהמיזם השותפים מחליטים אם להמשיך את השותפות או לעזוב.
2.
פיתוח קו חדש ליצירת בידול- אנו מציעים  להנהלת החברה  להוסיף קו ייצור חדש . בקו יצור זה ייוצרו בגדי יוקרה, במקביל לקווי היצור הקיימים באמצעות הטכנולוגיה הקיימת בחברה. החברה תתבסס על חומרי הגלם הקיימים בחברה ומוכרים לה. החברה תקצה משאבים לפעילות זאת ותתבסס בעיקר על הון עצמי.  המחיר שיקבע למוצרים ישקף את נקודת האיזון שתביא בחשבון את השאיפה להשיא את הרווחים ובו זמנית לתפוס את נתח השוק המרבי ,תוך שמירה על האיכות והמוניטין. חשוב לציין שהמחיר שיקבע לא יהיה זהה בכל השווקים.  פריטי לבוש אותם מייצרת החברה משמשים הן לצורך בסיסי והן לצורך מותרות ופריטי אופנה. החברה מעוניינת ליצור מותג חדש הפונה לסקטור העסקי והציבורי כאחד. לפי מודל פורטר, האסטרטגיה תהיה כזו שתמתג את המוצר ותיצור בידול. החברה מעוניינת לבדל את מוצריה, לגרום לצרכנים להבין שהמוצר הוא ייחודי ושונה ממוצרים של חברות אחרות. החברה רוצה ליצור מדיניות מחירים שתאפשר חדירה קלה ותגרום למיצוב המוצר.  כיוון שהחברה רוצה להגיע לתודעה של הסקטור העסקי והציבורי כאחד האסטרטגיה השיווקית של החברה היא שווק המוצר ברשתות המובילות שבהם היא משווקת את שאר מוצריה. דלתא מדגישה  כי מרבית מוצריה מיוצרים בטכנולוגיה המתקדמת ביותר ובאיכות הגבוהה ביותר. מתאים לתפיסת החברה את עצמה כמנהיגה טכנולוגית וליתרונה התחרותי.
3. מיזוגים ורכישות: המטרה העיקרית של מיזוגים ורכישות היא יצירת ערך נוסף מהתהליך, קרי סינרגיה.
תנאי מוקדם להצלחת מיזוג ורכישה הוא פוטנציאל סינרגיה גבוה שאמור לתת ערך מוסף גם לאחר כיסוי ההוצ' הרבות הכרוכות במיזוג. מנהלים מתקשים לזהות סינרגיה בפועל ולהגדיר אותה לפני ואחרי המיזוג. ניצול הסינרגיה הוא מצב שבו 2 חברות מוכרות לאחר המיזוג את סכום המכירות של שתיהן ביחד אך בעלויות מופחתות ובכך מגדילות את הרווח או הגדלת המכירות ללא שינוי בעלויות. במיזוגים יש בעיה של פגיעה באוטונומיה ניהולית, הבדלי תרבות וניהול, שיטות שונות של מכירה וכו' ולכן יש לבדוק את היתרונות לעומת החסרונות בכל מיזוג. העברת מיומנות וידע לחברה השנייה צריכים להיות נדירים וקשים לחיקוי ע"י מתחרים ורק כך תהיה השבחה לאורך זמן לחברה המקבלת ותיצור עבורה יתרון תחרותי. שיתוף משאבי תפעול – השימוש המשותף בפעילויות ובנכסים  שונים יכול להביא לחיסכון ניכר והתייעלות. איחוד פונקציות תפעול ומטה וצמצום כפילויות בתחומים שונים יכול להביא לצמצום ניכר. הצלבה בערוצי הפצה יכולה להוות חיסכון ניכר לפוטנציאל סינרגיה. השיתוף יכול להוות יתרון תחרותי ע"י הקטנת עלויות או יצירת בידול. סך התרומות מהתייעלות צריך להיות גבוה מהנזק באפקטיביות הארגונית ומהוצ' המיזוג. העברת מיומנויות פונקציונאליות – העברת ידע מקצועי מהווה גם מקור ליצירת סינרגיה. ידע יכול להיות על ניתוח ופלחי שוק, פרסום,  שיטות הפצה וקידום מכירות, ידע בגיוס ומיון עובדים, מו"פ, רכש ולוגיסטיקה, מימון ועוד.
המורכבות והקושי בלמידה הפכו פעולות מסוימות לייחודיות לחברה וקשות לחיקוי. קושי זה מהווה מחסום כאשר רוצים להעביר את הידע ליח' אחרת. העברת מיומנות ניהול כללי – חברה אחת יכולה להשביח אחרת ע"י כך שתעשה אותה יותר תחרותית ע"י שיפור מיומנות הניהול הכללי. זה כולל תחום רחב של פעילויות כגון  בחירת כיוון אסטרטגי, עיצוב והפעלת מנהיגות, ייעוד וחזון.
ניתוח כמותי של החלופות האסטרטגיות:
קריטריון משקל חלופה 1
  חלופה 2
  חלופה 3
      ציון שקלול ציון שקלול ציון שקלול מהירות היישום
1 0%
4 0.4
8 0.8
2 0.2
עלות יישום
1 2% 7
0.84
8 0.96
4 0.48
יצירת מעגל נאמנות לקוח
1 3%
6 0.78
6 0.78
4 0.52
רמת סיכון
1 2% 5
0.6
8 0.96
2 0.24
פוטנציאל הרווח
3 0%
8
2 .4
6
1 .8
8
2 .4
נתח שוק
8 %
8 0.64
7
0.56
8 0.64
מוניטין
1 0%
8 0.8
8 0.8
8 0.8
שביעות רצון עובדים 5% 5
0.
5 9
0.45
3 0.משפטים סה"כ
1 00%  
6 .71
  7.11
  5.43
לאור התוצאות נבחר בחלופה 2 פיתוח קו חדש ליצירת בידול שעליו נעשה את ניתוח התוכנית העסקית של דלתא.