תקציר ממ"ן 13 התנהגות ארגונית האוניברסיטה הפתוחה ציון 100 צוות גמא-אלפא של חברת PGC (בבעלות ישראלית), שזכתה במכרז להתקנת תשתית טלפון לווייני בכפרים המרוחקים של ברזיל, התרגל לתנאי העבודה הקשים בג'ונגלים. היה זה החודש השלישי ברציפות שהובילו במכסת ההתקנות על-פני יתר הצוותים וחצי שנה לאחר שמונה להם ראש צוות חדש, לוטם לביא. עד מינויו היה צוות "גמא", כינויו הקודם של צוות "גמא-אלפא", בקביעות במקום התשיעי בהתקנות מבין 11
צוותים. אך לוטם היה משוכנע שיהפוך את צוות גמא-אלפא למוביל. הוא הבין כי כדי להצליח גם במשימה הנוכחית, עליו ללמוד את סיבות כשלונו של צוות גמא. הוא קרא דו"ח שכתב מנהל ממחלקת התפעול, שנשלח מן המטה, כדי לבדוק את הסיבות לתפקודו הלקוי של צוות גמא.
"למרבית חברי הצוות לא היה מושג בדבר דירוגם הנמוך", נאמר בדו"ח, "התברר לי כי אסא ברקן [ראש הצוות] וסגנו לא העבירו להם את עלון הדירוגים הפנימי [שהתפרסם מדי חודש] … כמו-כן, מצאתי שכל צמד בצוות מתקין את המערכות באופן שונה במקצת. כששאלתי אותם על כך, הם התפלאו מאוד. הם היו משוכנעים שכולם פועלים באותן שיטות ואותן פרוצדורות. היו מקרים שבהם היה על צמד אחד להמשיך את עבודת קודמו. היו ששמו לב שיש שוני בהתקנת הצמד האחר, אך נמנעו מלדווח על כך מחשש שיחשבו לטפשים או בלתי מיומנים …" "כשהצגתי בפני חברי הצוות את הישגיהם העגומים, היו להם אין ספור הסברים הנוגעים לתנאי עבודתם הקשים בג'ונגל. הסבריהם מגוחכים, כמובן. כל הצוותים שלנו פועלים באותם תנאים. על כך השיבו כמה, שהצוותים האחרים עושים 'קיצורי דרך' ושכל מה שמנחה אותם היא קבלת בונוסים על תפוקותיהם. הם טענו כי בשונה מצוותים אלה, 'מה שמנחה אותנו היא טובתה של PGC'… בפגישתי עם אסא ברקן ציינתי את חששותיי לעתידו של הצוות. בתגובה הזכיר ברקן את קשריו העמוקים עם המנכ"ל שאף גייס אותו ל- PGC והביאו לברזיל. 'גדלנו באותה שכונה והוא לא הביא אותי לצוות גמא בברזיל רק כדי להעיף אותי בחזרה לישראל', אמר לי. 'הצוות שלי ימשיך לפעול בראשותי עוד הרבה אחרי שתחזור לריו [דה-ג'נרו]' הוא הוסיף-".
מן הדו"ח הבין לוטם כי אחת הסיבות לתפוקה הנמוכה ולדירוג הנמוך של הצוות הייתה סכסוכיו המרובים עם מחלקת האספקה. לטענת חברי צוות גמא, אספקת רכיבים ומכשירים הנחוצים להתקנות של המערכות מתעכבת, משום שכפי שציין אחד מחברי הצוות, "הם [מחלקת האספקה] חבורה של פקידים, שיושבים במשרדים הממוזגים, בעוד אנחנו נמצאים בגיהינום של הג'ונגל. לוקח המון זמן עד שהם מאשרים את הבקשות שלנו. חלק מהבקשות שלנו הם אף דוחים על הסף ולא שולחים כלל את הציוד. הרבה פעמים אנחנו נאלצים לשגר המון הזמנות ברצף ללא הרף, כדי שמשהו יאושר בזמן". אין פלא שהוצאות מחלקת האספקה הרקיעו שחקים.
משאבי כוח-אדם, זמן וציוד הוקדשו לצוות גמא, כך ששירותיה של מחלקת האספקה ליחידות האחרות נפגעו משמעותית. מנהלי המחלקה ועובדיה רתחו מזעם וטענו שעובדי צוות גמא הם עצלנים ורשלנים.
"לרוב, בטופסי הבקשה שהם [צוות גמא] מעבירים לנו, חסר המק"ט [מספר קטלוגי] של הרכיב אותו הם רוצים. או שהם כותבים בסעיף ההערות שהציוד נדרש בבהילות בגלל אירוע כזה או אחר שכלל לא התרחש. הם פשוט שכחו להזמינו בזמן, ורוצים שעתה נעביר להם את הציוד באמצעות מסוק", הסביר סגן מנהל מחלקת האספקה.    אחת מפעולותיו הראשונות של לוטם הייתה לשנות את הרכב הצוות ואת שמו. כל חברי הצוות היו עתה בוגרי יחידות מובחרות בצבא, בעלי כושר גופני ובעלי מיומנויות שכליות גבוהות. לאחר ימי עבודה ספורים מצא הצוות כי התקנת מערכות הטלפון הלווייניות היא אולי מורכבת, אך שיטתית וברורה להם. משיחותיו התדירות עם חברי הצוות הבין לוטם כי כל חברי הצוות נכונים לעבוד קשה "ללא רחמים", כפי שציין אחד מהם. הוא שמח גם לשמוע מהם כי כאשר אחד החברים נקלע למצוקה ולמשבר, האחרים מעודדים אותו ומנסים לסייע ככל יכולתם. בחודש שלאחר מינויו של לוטם צנחה תפוקת הצוות למקום העשירי. לוטם ראה בכך רק שלב למידה בדרך להצלחה. לנגד עיניו עמדו דבריו של אביו שתמיד אמר לו שרק מכשלונות ומטעויות ניתן ללמוד ולהתקדם. באופטימיות ובשמחה החל מייד לטפל בבעיה. בערבו של אותו היום בו התפרסמו התוצאות, כינס לוטם את כל הצוות בחדר האוכל הקטן של האכסניה בה שהו. ביחד הם ניתחו לעומק את כל הבעיות והתקלות שהתגלו בחודש האחרון. תהליך זה ערך כמה ימים ולמעשה נשנה בכל פעם שהתעוררה בעיה. מעתה ואילך עירב לוטם את כל חברי הצוות בהחלטות שנדרשו כדי לטפל בבעיות שהתעוררו במהלך העבודה.  במהלך השבועות והחודשים הבאים שינה הצוות את מרבית שיטות העבודה. השינויים היו כה מוצלחים שגם צוותים אחרים אימצו אותם. אחד השינויים הבולטים היה שבמהלך ההתקנה כל חבר בצוות סמך על רעהו ונכון היה לקבל את המלצותיו.
בצוותים האחרים, כולל צוות גמא המקורי, כל הערה או ביקורת שהיו לחבר צוות היו חייבים לעבור דרך ראש הצוות. לוטם ראה כי טוב ומיסד את פגישות "חדר האוכל" בכל כפר אליו הגיעו. בפגישות אלה הדגיש שוב ושוב שעליהם לא רק לשפר את מכסת התפוקה שנקבעה לצוות על-ידי מחלקת התפעול, אלא אף לעבור אותה ב-10%. בקשתו לא הייתה פשוטה כלל ועיקר. מכסות מחלקת התפעול נחשבו ל"דמיוניות" או "לא ראליות". לוטם סייע ככל יכולתו במקרים שעובדיו נקלעו לקשיים. הוא אף לא חסך במאמצים כדי לשפר את תנאי עבודתם, את מזונם ואת תנאי הלינה שלהם בכפרים.
בחודש השני לאחר מינויו, טיפס צוות גמא-אלפא למקום השלישי ברשימת תפוקות הצוותים. מעודדים מהתוצאה הגבוהה שהשיגו, חברי הצוות הכפילו את מאמציהם וחודש לאחר מכן עלו למקום הראשון.
  שאלה 1 (20 נק') הסבירו אילו מאפיינים של חשיבת-יחד (סעיף 5.3.4.1) התקיימו בצוות גמא.
שאלה 2 (24 נק') ביחידה 5, עמ' 39, מצוינות אבני בוחן שבאמצעותן אפשר להעריך את בגרותה של קבוצת עבודה. היעזרו באבני בוחן אלה כדי לקבוע באיזו מידה מהווה צוות גמא-אלפא קבוצה בוגרת.
הנחיות:
1 .         שימו לב! לכל אבן בוחן יש היבט המעיד על בגרות והיבט המעיד על חוסר בגרות. בהתייחס לכל אבן בוחן, שיש לה ביטוי בתיאור המקרה, ציינו איזה היבט (אחד) מן השניים מאפיין את חברי הצוות;
2 .         לאחר שזיהיתם את אבני הבוחן וביססתם את תשובתכם על סמך תיאור המקרה, סכמו את ממצאיכם, והציגו מסקנה על מידת בגרותם של חברי הצוות (למשל, "חמש אבני בוחן מעידות כי חברי הצוות הם קבוצה בוגרת. אין כל אבן בוחן המעידה אחרת. לפיכך, המסקנה היא שחברי צוות גמא-אלפא מהווים קבוצה בוגרת").
שאלה 3 (20 נק') הסבירו, באמצעות סכמת הקונפליקט (יחידה 5, עמ' 45 למעלה), את העימות שהתנהל בין צוות גמא לבין מחלקת האספקה.
שאלה 4 (16 נק') הסבירו אילו סוגי הפרעות (סעיף 6.5) התקיימו בתקשורת שבין מחלקת האספקה לבין צוות גמא.  הנחיה: ציינו ארבעה סוגים של הפרעות.
שימו לב! השאלה הבאה איננה נוגעת לתיאור המקרה.
שאלה 5 (20 נק') הסבירו בקצרה, האם כל אחת מן הטענות שלפניכם נכונה או אינה נכונה:
כל הטענות נוגעות למושגי המודל של שטיינר (סעיף 5.5).
א.         חשיבת-יחד (סעיף 5.3.4) היא דוגמה לפריון הפוטנציאלי של הקבוצה.  ב.         גישת החליפין (סעיף 5.2) עשויה להסביר את יתרון הקבוצה על היחיד.
ג.          ככל שהקבוצה גדולה יותר (סעיף 5.3), כך יגדל הפריון בפועל של הקבוצה. ד.         בשלב ההתהוות (סעיף 5.4) הפריון הפוטנציאלי של הקבוצה הוא נמוך.