ניתוח אסטרטגיה ניהולית – רשת הריבוע הכחול תוכן עניינים
פרק 1: תקציר. 3
פרק 2: מבוא. 5
2 .2  הזיקה לארגון 5
2 .3
ניתוח פנים הארגון עפ"י מודל שבעת ה-S של מקינזי: 6
2 .6  זיהוי הבעיה. 9
פרק 3: הצגת החלופות. 10
3 .1  חלופה א' 10
3 .2                     חלופה ב' 10 פרק 4: בחירת החלופה המומלצת. 11
5.1  עקרונות התכנית.. 13
5.2  תרבות ארגונית.. 14
5.3  מבנה ארגוני: 16
פרק 6: הארגון בגמר התהליך. 20 פרק 7: סיכום מסקנות והמלצות. 22
ביבליוגרפיה. 23
נספח א' 24
נספח ב' 3
נספח ג' 4
פרק 1: תקציר בעבודה זו נסקרה חברת ריבוע כחול ישראל בע"מ שהינה רשת קימעונאית מזון בישראל,   החברה בבעלות האגודה הצרכנית השיתופית קו אופ הריבוע הכחול 80% ובבעלות הציבור 20% במסחר בבורסה בניו יורק ובתל-אביב.
החברה פועלת בשוק המזון ולה 176
סניפים ולמעלה מ-8,000 עובדים.
מחזור מכירותיה הגיע ב-2002
לכ-5.6 מיליארד ₪ . לחברה כ-280,000 מ"ר שטחי מסחר (חלקם בבעלות), משרדים, מרכז לוגיסטי ונכסים שונים בקניונים בבעלות.
החברה מובילה בפרמטרים החשובים ביותר בקמעונאות: רווח גולמי ותפעולי, מכירות למ"ר, מכירות לעובד, תשואה להון.
החברה הובילה את השוק כראשונה בבעלות על מרכז לוגיסטי, כראשונה בכניסה לשוק הדיסקאונט ובפיתוח פורמטים שיווקיים, ובהנפקה בבורסה, כל אלה ועוד הושגו הודות למנהלים מוכשרים, מנוסים ומומחים בתחומם והנחשבים לטובים ביותר בישראל. כל זאת ללא הגדרה מוכרזת של ייעוד וחזון. שוק קמעונאות המזון בישראל נמצא בשינוי מבני כעשור שנים. נתח רשתות השיווק הינו כ-50% בעוד בעולם המערבי הרשתות מחזיקות 95% – 70% מכאן שהתחרות עסוקה בעיקר בתפיסת נתח שוק באם נוסיף לכך את התעצמות הקמעונאים הפרטיים הפועלים בתנאים לא שווים לרשתות (7
ימים בשבוע ומזון לא כשר) הרי שנמצא בשוק תחרותי מאוד ואגרסיבי.
צריכת המזון המסורתי נמצאת בסטגנציה, אין נאמנות לקוחות והמחיר הפך להיות הגורם הדומיננטי בהחלטת הקניה של הצרכן. הלקוח מחפש כיום חוויית קניה כוללת בדיוק כפי שמחפש כל צרכן באירופה ובארה"ב המהוות מודל לחיקוי בתרבות הישראלית בכלל. במדינות המערב הוכח שקמעונאות מתקדמת חייבת לכלול גורמי מפתח כמו: לוגיסטיקה, i.t,מותג פרטי, n.f כלומר: one stop shop גורמי מפתח אלה תומכים חכם בפעולות ממוקדות לקוח גם בחנויות נוחות שכונתיות.
ריבוע כחול סובלת ממבנה היסטורי אך ארכאי במידה מסוימת ריכוזי וחסר גמישות, גבולות האחריות לתוצאות לא תמיד ברורים ואינו תואם לקמעונאות מודרנית. התרבות הארגונית אינה מפותחת דיה כדי לעמוד באתגרי העתיד. הארגון הינו ארגון מגיב ואינו יוזם והמנהיגות אינה פתוחה לשינויים ופריצות דרך. היות והחברה נמצאת בתהליך מכירה בפיקוח בית המשפט ניכר הדבר בקרב מנהלים בכירים כזוטרים ואין כל ספק שזהו מהלך המקשה על קבלת החלטות לטווח ארוך. מהניתוחים השונים שבוצעו בעבודה זו ניתן להבחין בנקל בעוצמת התחרות המחריפה ובצורך לקבל החלטות אסטרטגיות ברמות השונות תוך התחשבות בחוזקות ובהזדמנויות.
השאלה הגדולה המהווה את הבעיה המרכזית הינה לאן הולך כל הארגון כאשר כל תחומי הקמעונאות המודרנית חייבים להיות מטופלים בה בעת. הקמעונאות  בישראל נמצאת בפני שינויים בנקודת הרציפות ובתחומים אלה הקמעונאי אשר ישכיל לנצל שינויים אלה יזכה ליתרון תחרותי בר קיימא ויאיץ את מגמת אי הרציפות.
מניתוח על פי המודלים השונים בעבודה זו ולאור הדילמות בפניהן עומד הארגון החלופה המייצגת את השינוי המהותי הוא מעבר הארגון לאינטגרטור של שרשרת האספקה.
נושא זה טומן בחובו את כל הנושאים הקריטיים של קמעונאות מזון מתקדמת ומכנס את הארגון כולו לטיפול ב-dna שלו ובעצם להעברתו למצב של ארגון חדשני.
נקודת המוצא לתהליך כולו הוא גישת ה-inside-out הנשען על יכולות הליבה של הארגון ופיתוחן ללא הרף לאורך זמן ומכאן ינבע היתרון התחרותי הבר קיימא.
הטיפול ב-dna של הארגון הינו טיפול ב"משלוש הקדוש" מנהיגות, מבנה ותרבות אשר יהפכו את הארגון לחדשני, נושאים כארגון לומד, עבודת צוות, ניהול גמיש, ארגון שטוח ועוד ועוד לא יהיו עוד זרים אלא שגורים בפי כל הרבדים בארגון מתוך מחויבות לפעול על פיהם.
ההמלצה להתחיל בתהליך השינוי מגובה בלוחות זמנים וסדר קבלת החלטות כאשר הנושא הרגיש ביותר הינו המנהיגות.
העבודה ללא מקורות