תקציר תעשיית התיירות כיום הנה התעשייה המתפתחת ביותר בעולם ונחשבת לגורם מרכזי וחשוב בכלכלתן של מדינות רבות. כל מדינה מתקדמת בעולם מכירה במהרה ביתרונותיה הכלכליים, התרבותיים והסביבתיים של תעשיית התיירות ופועלת רבות כדי ליזום, לתכנן, לארגן ולתקצב תוכניות פיתוח הקשורות בתעשייה זו.   פז טל (1998), טוען כי הערכה הקיימת היא כי התיירות תלך ותחזק את מעמדה כתעשיית המפתח בעולם, במדינות מתפתחות ומפותחות כאחד. זאת ועוד, העולם יהפוך לזירה תחרותית יותר, דבר אשר יחייב חברות וממשלות להקדיש מאמצים גדולים מבעבר בתחומי תכנון, שיווק, ניהול תיירות ובחירת אסטרטגיות שיבדלו אותם מן המתחרים.
ממשלת ישראל ועסקי תיירות בישראל יצטרכו להשקיע הרבה יותר לא רק בתשתיות פיזיות אלא בתשתיות שיווקיות שיבוצעו ע"י גורמים מקצועיים.
כמו כן הביקוש לתיירות ימשיך לעלות ותתרחש תנופה בכל סוגי התיירות הקשורים לתרבות, להיסטוריה ולהשכלה.
חברת התעופה ארקיע מוכרת את כל תכולתה אחל מטיסות, בתי מלון וטיולים מאורגנים דרך מחלקת ההזמנות החברה מתפקדת כקמעונאי מכיוון שמתפקדת כסוכן נסיעות. בנוסף משמשת כסיטונאי על ידי מכירות לסוכני הנסיעות הרבים בארץ ובחו"ל שמוכרים את תכולתה בעבודה זו הוצג בתחילה פרופיל הארגון המתאר את החזון, היעדים והמטרות שהציבה לעצמה הנהלת החברה, האמונות והערכים שעל פיהם פועלים העובדים והליבה העסקית המשמשת לב ליבו של הארגון. בהמשך בפרק הניתוח האסטרטגי הוגדרה מהי אסטרטגיה וחשיבותה לארגון, ונותח ניתוח  SWOT המגדיר את יכולותיו הפנימיות של הארגון, חוזקותיו וחולשותיו והן ההזדמנויות והאיומים העומדים לפניו בסביבה החיצונית.
ניתוח ה – PESTEL  אפשר לקבל תמונה ברורה יותר על הסביבה החיצונית בה פועל הארגון ומהם הכוחות החיצוניים הפועלים עליו כמו הכלכלה המקומית, מגמות חברתיות וטכנולוגיות עימם אמור הארגון להתמודד. לאחר מכן דננו על מודל 5 הכוחות של פורטר המספק אינפורמציה חיצונית. הוזכרה מטריצת הצמיחה BCG המספקת מידע על כדאיות מוצרים, ציינו מיהם בעלי העניין והשפעתם על תהליך קבלת ההחלטות בארגון לאחר מכן ניתחנו את המשאבים והיכולות של הארגון, נתנו דגש על שרשרת הערך המתייחס לסביבה העסקית של הארגון ומשמש לניתוח מובנה של פעילויות הארגון כבסיס לקביעת האסטרטגיה.
בפרק השלישי התייחסנו לשלושת אסטרטגיות גנריות הכלליות מנהיגות בעלות כוללת, בידול, ומיקוד.
בהמשך הסברנו את הקשר בין שרשרת הערך לאסטרטגיות והצגנו את כיוונים חילופיים לפיתוח אסטרטגיות ובסוף הפרק הזכרנו שיש מספר שיטות חילופיות לפיתוח אסטרטגיות.
בפרק הרביעי שקללנו את החלופות לאסטרטגיה העתידית. ובפרק החמישי הסברנו על החלופה הנבחרת והסברנו על ניהול השינוי ממוקד מטרה אסטרטגית.
בפרק השישי והאחרון, לאחר שבחננו את החלופות השונות וסיכמנו שהחלופה העיקרית עליה בונה החברה הינה אסטרטגית בידול, הסכנו מספר מסקנות עיקריות שהן: – החשיבות העיקרית בניהול אסטרטגי הינו בתכנון המקשר בין החברה ובין סביבתה החיצונית – מתאם בין הנקודות החוזקות, הפנימיות של החברה נקודות התורפה והערכים הבסיסיים ובין ההזדמנויות והאיומים הנוכחים בסביבה החיצונית, תוך חיפוש אחר יתרון תחרותי משמעותי. תכנון נכון מוביל להצלחה.
– על החברה ליצור תמיד בידול בין המתחרים בכדי להמשיך להוביל ולשגשג אל מול המתחרים.
– הגדלה ופיתוח סל המוצרים בכדי לשמור על אטרקטיביות בעיני הלקוח והלן ההמלצות לשיפור תפקוד הארגון- חברת ארקיע מתבססת על אופי החברה שמאמינה כי סביבת עבודה תומכת ואווירה חיובית משפיעה על שביעות רצון עובדיה, דבר המשפיע באופן ישיר על איכות השירות וכתוצאה מכך גם על רמת שביעות הרצון של לקוחות הקצה.
1.      מכיוון שהארגון מחזיק מספר רב של עובדים צריך לאמץ שיטות הדרכה רבות ומגוונות בכדי להגיע       להישגים טובים יותר ברמת השירות והמכירות של העובדים, מנהלים צריכים לעבור סדנאות        מנהיגות בכדי לתפעול את העובדים ולסחוף אותם להישגים.
2 .      מחלקת השיווק צריכה לעשות מאמצים רבים בכדי לשנות את תדמית החברה שנתפסת חברת תעופה       בלבד, שבמציאות עוסקת כסוכנות יצרנית של מוצרי תיירות משלימים.
3.      על החברה להגדיל את המימון למחלקת המו"פ לפיתוח מוצרים חדשים בכדי להגדיל את        האטרקטיביות של הצרכנים ולגרום לארגון להוביל.
4.      על החברה להוזיל את מחירי החבילות והטיסות מכיוון שהמתחרים מובילים בד"כ בעלויות וזוהי       סיבה להפסד לקוחות רבים אשר מחפשים את המחיר המשתלם ביותר.
5.      הארגון צריך ליצור ימי גיבוש לעובדים בכדי ליצור כימיה בחיים החברתיים שיובילו ליחסי עבודה       טובים ומוצלחים יותר (ניר מזור5/2008).
– חשוב לציין כי מאחר וחברת ארקיע הינה חברה פרטית לא התאפשר לנו לקבל נתונים כמותיים על מכירות הארגון והגידול הצפוי ולכן כל הנתונים שיש בידינו הינם נתונים שניתנו לנו ע"י מנהל מחלקת ההזמנות ואתר האינטרנט של הארגון. תוכן עניינים:
עמוד מבוא-חשיבות הנושא הנחקר.
1
פרק 1 האסטרטגיה הקיימת         1.1 פרופיל הארגון .
2-3
        1.2 המדרג הרעיוני-ניתוח שלושת המימדים –..
  
3 -4
        1.3 הליבה העסקית
4
פרק 2 הניתוח האסטרטגי        2.1
כללי
5-6
        2.2 ניתוח הסביבה על פי מודל PESTLE –
6-8
        2.3 חמשת הכוחות של פורטר
8-10         2.4 מטריצת צמיחה וחלוקת שוק BCG –
10-12
       2.5 ניתוח   SWOT +TOWS .
12-14
       2.6 בעלי עניין והשפעתם על תהליך קבלת החלטות–.
15
       2.7 ניתוח משאבים ויכולות אסטרטגיות .
16-17
       2.8 שרשרת הערך –.
18-19
פרק 3 חלופות אסטרטגיות        3.1 אסטרטגיות ג'נריות -..
20-21
       3.2 הקשר בין שרשרת הערך לאסטרטגיות
2 1
      3.3 כיוונים חילופיים לפיתוח אסטרטגיות …  
2 2
      3.4 שיטות חילופיות לפיתוח אסטרטגיות –
22
פרק 4 הערכת והתאמת האסטרטגיה      4.1 שקלול החלופות .

2 3
פרק 5 בחירת האסטרטגיה וניהול השינוי           5.1 החלופה הנבחרת –..
24
       5.2 ניהול השינוי האסטרטגי –
24-26
פרק 6 סיכום         6.1 סיכום -.
 
2 7
        פרק 7 – ביבליוגרפיה
2 8-30         נספחים —
   
3 1-32
פרק 2- הניתוח האסטרטגי
2 .1 אסטרטגיה הינה סדרת החלטות, פעולות והקצאת משאבים המתווים את מקומו וכיוון התקדמותו של הארגון בסביבה בה הוא פועל(Stacey, 2007).
Davenport & Brooks(2004) אצל Rom & Rohde (2006) טוענים כי אסטרטגיה מתאימה את משאבי הארגון לצרכנים ולשווקים הסובבים אותו, מכוונת את הארגון בראיה עתידית ובאה לעמוד בדרישות וציפיות בעלי העניין, כלומר: השימוש המושכל של ארגון במשאבים, לשם קידום מטרותיו.
(2006)  Tidd טוען כי ניתן להגדיר אסטרטגיה על-פי תשעה ממדים:
1.      היא מתרגמת את המטרה של הארגון ליעדים ארוכי טווח, תכניות פעולה וסדר עדיפויות בהקצאת משאבים.
2.      מגדירה את תחום העיסוק של הארגון.
3.      מנסה להשיג יתרון ארוך טווח ויציב בכל אחד מתחומי העיסוק של הארגון על-ידי פיתוח יכולת תגובה הולמת שלו להזדמנויות ולאיומים בסביבתו, ולעוצמותיו וחולשותיו.
4.      מזהה את המשימות הניהוליות המתאימות ברמות הארגון, המינהל והשדה.
5.      זוהי מערכת החלטות הנמצאות בהלימה זו עם זו, משלימות זו את זו ויוצרות שלמות אחת.
6.      מגדירה את אופי התרומה הכלכלית והלא-כלכלית של הארגון לבעלי העניין.
7.      היא ביטוי לכוונות האסטרטגיות של הארגון.
8.      מכוונת לפיתוח כישורי הליבה והיכולות הבסיסיות של הארגון ותחזוקתן.
9.      היא מהווה אמצעי לגיוס משאבים חומריים ואחרים ולשמירתם על-מנת לפתח את היכולות של הארגון להשיג יתרונות תחרותיים קבועים ומתמשכים (Tidd, 2006).
פייגנבאום (2003) טוען כי בספרות מבחינים בשלוש רמות אסטרטגיות עיקריות:
רמת התאגיד, רמת היחידה העסקית העצמאית ורמת הפונקציה הניהולית. בכל רמה יש שאלה אסטרטגית מרכזית. ברמת התאגיד השאלה היא, מה סוג העסקים שעל הארגון להתמקד בו.
ברמת העסק השאלה הינה כיצד צריך הארגון להתמודד בענף הקיים. ברמה הניהולית הפונקציונאלי השאלה היא, כיצד אותה פונקציה צריכה לנהוג אסטרטגית. כלומר, יש לנתח את פעילות הפונקציה הניהולית בהקשר הרחב של כלל הארגון, כאשר חזונו ומיצובו התחרותי הם נקודות המפתח לפיתוח האסטרטגיה. תורת המערכות מתחלקת ל- 2 סוגים עיקריים: תורת המערכות הסגורות רואה ארגונים כמערכות סגורות בתוכן, כלומר אין קשר עם הסביבה החיצונית, מבודדים מין הסביבה החיצונית, כל הפעילות נעשית בתחומי הארגון על ידי הדרגים השונים המכוונים מטרות. (סמואל, 1996) תורת המערכות הפתוחות רואה ארגונים כמערכות פתוחות של תשומה-תפוקה המתקיימים על בסיס יכולתם להתחרות על משאבים החיוניים לקיומם ורק ארגונים שיתאימו עצמם לסביבה ימנעו מכליה, ובנוסף חשיבות הקשר הרציף עם הסביבה החיצונית (כרמלי, 2000).
גישת המערכות, בשונה מהגישות המסורתיות, רואה את הארגון כמערכת פתוחה אל הסביבה ובנויה ממרכיבים בעלי פונקציות שונות, הקשורים זה בזה ופועלים יחדיו להשגת מטרותיו של הארגון.
גישה זו מורכבת מתת מערכות הבנויות בצורה היררכית. גישת המערכות עוסקת ביחסי התלות ובקשרי הגומלין בין תת המערכות לבין המערכת כולה והסביבה, ובהשפעתם של יחסים אלה על כל מרכיבי המערכת הארגונית.(סמואל, 1996) ניתן לומר כי הארגון נחשב כמערכת פתוחה ומסועפת מאוד מהסיבה שישנם מגוון מחלקות, מנהלים, ואחראים לכל תחום, קשרים עם הסביבה וארגונים שונים ומגוונים.