החוג ללימודים רב תחומיים שם הקורס: התנהגות ארגונית מספר קורס:  212.6016
                                    תוכן עניינים
   עמוד
1 .
                             חברת החשמל לישראל- פרופיל החברה       3-4
2 .
                            גישות מוטיבציה       5-9                  
3 .                          הצגת שינוי ארגוני משמעותי בארגון    10-12                   
4 .                          סגנון הניהול/מנהיגות של האגף בו אני עובד    13-15                  5.                        קבלת החלטות בארגון    16-18      
6 .                          ניתוח מנהל בכיר מהארגון    19-21
7.
רשימת מקורות        22
חברת החשמל עוסקת בייצור מרבית החשמל של מדינת ישראל באמצעות 61 יחידות ייצור הפרוסים על פני כל המדינה,  היא חברה ממשלתית ציבורית . כ 99% ממניותיה נמצאות בידי הממשלה והיתר מוחזק בידי הציבור, באמצעות הבורסה. הדירקטוריון הוא הגוף המייצג את בעלי המניות ותפקידו להתוות את מדיניות החברה, לפקח ולעקוב אחר הביצועים.
החברה פועלת במסגרת גיאוגרפית כלל- ארצית. החברה עוסקת בייצור חשמל הולכתו וחלוקתו לכ- 2.3 מיליון לקוחות ולהנעת חיי המסחר והתעשייה בישראל.
קיימים מודלים המתייחסים לצרכיו של האדם לפי מדרג של צרכים בסיסיים קיומיים ולפי צרכים רוחניים, אישיותיים וחברתיים שעצם סיפוקם גורם למוטיבציה גבוהה.  מסלאו ( 1954), הרצברג ( 1959)  ואלדרפר (1972) פיתחו מודלים המתייחסים לצרכיו של האדם לפי מדרג של צרכים בסיסיים, על פי הרצברג  ניתן לסווג את הנעת העובדים לשתי קטגוריות של גורמים  היגייניים וגורמים פנימיים/מניעים.
1. גורמי הנעה פנימיים/ מניעים (Motivators) – תחושת הישג, הכרה מילולית, אתגר בעצם ביצוע העבודה- קשה לעורר מוטיבציה אצל עובדים שממלאים תפקידים שאינם מתאימים להם, מבחינת  אחריות, עצמאות, והזדמנויות להתקדמות.
2 . גורמי היגיינה/גיהות (Hygiene Factors) – תנאי עבודה פיסיים המקשים על ביצוע העבודה. ביטחון בעבודה – עובדים אוהבים להרגיש ביטחון במקום העבודה, למשל הגדרה ברורה של התפקיד, העובדים רוצים לקבל הערכה וכבוד. שכר והטבות – ההנעה החיובית נוצרת רק כאשר הפרט מניח כי התגמול ביחס למאמציו הוגן בהשוואה לתגמול שמקבלים עובדים אחרים. מדיניות החברה, נהלים אדמיניסטרטיביים, איכות ואופי הניהול, סטאטוס חברתי ויחסים בין אישיים עם חברים לעבודה. הרצברג גרס כי סיפוקם של גורמי ההיגיינה יוביל לשביעות רצון של העובד, אך ורק אם יסופקו בנוסף גם גורמי ההנעה פנימיים/מניעים רק במקרים שכאלה יפגין העובד מוטיבציה והנעה בעבודתו.
הצלחתם של שינויים ארגוניים מותנית במידה מכרעת בתרבות הארגונית. התרבות הארגונית משמשת כזרז או בלם של שינויים  בארגון. תוכניות שינוי התואמות למאפיינים התרבותיים של הארגון מתקבלות על ידי חברי הארגון באהדה ותמיכה גבוהה יותר מאשר אלו הנוגדות את התרבות הארגונית (סמואל,  1990) ארגונים מעוניינים לשנות את תרבותם על מנת ליישם שינוי אסטרטגי כלשהו ולא לשם השינוי עצמו.
לכל שינוי ארגוני יש שלושה היבטים: תוכן השינוי, תהליך השינוי וההקשר הארגוני.
ככלל שינויים ארגוניים הם תוצאה של תנאים מסוימים ופועל יוצא של צורך  מוגדר להתמודדות עם מצב שמאיים על כושרו של הארגון לתפקד בצורה ראויה. כלומר קיים פער בין הרצוי למצוי. תנאי נוסף לשינוי הוא הצגת האלטרנטיבה אשר תחולל את השינוי הנדרש. בנוסף יש להקצות משאבים של זמן, כוח-אדם וכספים לטובת השינוי.