עבודה בשיווק שירותים יוני 2011

1 .1.תקציר מנהלים שירות-כל פעולה או בצוע שצד אחד יכול להציע לצד אחר שהוא במהותו בלתי מוחשי ותוצאתו אינה בעלות על דבר כלשהו. ייצורו יכול או לא להיות קשור למוצר פיסי"  (קוטלר 1991)   שירות מוגדר כסדרת פעולות, שאותן מבצע הארגון על מנת לספק פתרון לצרכי לקוחותיו. סדרת הפעולות כוללת, לעיתים, הן קשר ישיר והן קשר עקיף בין הלקוח לבין עובדים, ובין הלקוח לבין מערכות ומשאבים של החברה.הנחת היסוד היא ששירות הוא מוצר בלתי מוחשי ומתכלה. עבודה זאת בנושא שיווק שירותים בוחנת בצורה ביקורתית ארגון שנותן שירות .בסקרים שנעשו לאורך השנים, נמצא, כי התכונה החשובה ביותר, שאותה הציבור הישראלי מעוניין לקבל מהחברה , הינה מתן "יחס טוב כלפי הלקוח"   בחרנו להתמקד במערך שירות הלקוחות של בנק הפועלים – לאתר דרכים ליצירת יתרון תחרותי באמצעות תכנון השירות ואיתור נקודות הניתנות לשיפור. נציג את השירות של הארגון כיום, יחד עם הקשיים הקיימים בו ומהווים את מקור הבעיה, נציג  את הדרכים לפתרון הבעיות/ נקודות הכשל הקיימות, נאבחן נקודות שמהוות בעיה לאורך זמן ונציע פתרונות אפשריים .בנוסף נמליץ לארגון אסטרטגיות שונות אשר יגרמו לו יתרון תחרותי בענף הבנקאות אשר יביא להשגת המטרות והיעדים אשר הציב הארגון לעצמו.כמו כן נבדוק את הדרך של שימור לקוחות וכיצד אפשר לבנות באמצעותה יתרון תחרותי בארגון. לבסוף ניתן סיכום ומסקנות למינוף גישת שימור הלקוחות בארגון
1 .2.תוכן עניינים        נושא                                                                                                          עמוד
1 .1תוכן עניינים -1                                                                                                                            
1 .2תקציר מנהלים .2
2 .רקע
על הארגון ..3
2 .1הגדרת סוג שירות —
3
2 .2סיווג השירות ..
4
2 .3
ניתוח ע"פ אופי מפגשי שירות Lovelock -..4
2 .4
.ניתוח הארגון ע"פ מודלים רלוונטיים מתחום השירות -5

3 .סקירת ספרות -6

4 .בחינת ציפיות הלקוחות -7

4 .1 מודל אזור הסובלנות -.8
4 .2
בניית מערך שירות –8
4 .3
מדדי איכות השירות -10
4 .4
מפת שירות ואמנת שירות –…11
4 .5
כלי בקרה -.12
4 .6
מיצוב ומיתוג הבנק -..12
5.ניהול ושימור לקוחות -…13
6 .בנייה של תהליך שירותי …14
7.סיכום ומסקנות .16
8 .נספחים –.19

2 .3
ניתוח ע"פ אופי מפגשי שירות Lovelock Lovelock, (1983). הציע 6 דרכים מגוונות כדי לסווג שירותים. המאפיינים אופי מקבל השירות, אופי פעולה, סוג של מערכת יחסים, תדירות של פעולת גומלין. דרגה של ההתאמה, דרגה של עליה וירידת הביקוש, וכן הלאה.
המשתנים המשפיעים על סוג השירות שמקבל הלקוח ע"פ  LOVELOCKהם כדלקמן:
1.      אופי מקבל השירות(פרטי / עסקי) – האינטראקציה עם הלקוחות עוברת דרך ערוצי התקשורת השונים: שירות פרונטאלי בסניפים, אתר האינטרנט, פועלים בטל', פועלים בסלולארי.
2.      אופי הפעולה – מפגש השירות מתבצע בין הבנקאי ללקוח / בין מכונה ללקוח.
3.      תדירות האינטראקציה- בשעות קבלת קהל בסניף ו24 שעות בטלפון.
4.      אופי היחסים (פורמאלי)  – יחסים ארוכי טווח וממושכים לדוגמא לקיחת המשכנתא יכולה להשאיר את הלקוח בארגון למשך שנים ארוכות (
5 שנה), יחד עם זאת, לרוב היחס כלפי הבנק אינו אהוב, אנשים נשארים בו כי לטענתם זו האופציה הפחות גרועה.
5.       דרגת ההתאמה הנדרשת של תהליך השירות – התאמה ברמה בינונית-גבוהה ,– פילוח החשבון מותאם לצורכי הלקוח ואופי הפעילות שלו. מסלולי התקשרות מותאמים לצורכיו.
6.      דרגת תנודת הביקוש – לא קיים מעבר חד או גדול בין הבנקים השונים.
 2.4 ניתוח הארגון ע"פ מודלים רלוונטיים מתחום השירות חמשת הכוחות של פורטר –  אשר באמצעותו אפשר לנתח את סביבת המיקרו של הבנק.
·         מתחרים חדשים פוטנציאליים –  ישנן מס' חברות ביטוח אשר מעוניינות לחדור לתחום הבנקאות בישראל, הן עושות זאת ע"י נתינת משכנתאות, ואף מעוניינות להרחיב את פעילותן לאפיקים נוספים בתחום. חברות אלה עדיין לא מהוות תחרות אמיתית לבנק הפועלים  וסובלות מקשיי חדירה לשוק הבנקאי,  אך המצב עלול להשתנות.
·         מוצרים תחליפים – יש בנקאים נוספים הנותנים שירות הדומה לשירות של בנק הפועלים, אך הייחוד של בנק הפועלים הוא במקצוענות שלו ובזמינות שלו לאורך זמן. להן מס' דוגמאות:  מענה טל' ישיר ללקוחותיהם, אך בנק הפועלים מבדל עצמו מבנקים אחרים ע"י מתן שירותי טל' ישירים 24 שעות ביממה, וע"י טכנולוגיה איכותית המספקת מגוון רחב יותר של פיתרונות ישירים. כמו כן בנקאי פועלים בטלפון מוכשרים במתן מענה למרבית שאלות הלקוחות באפיקי הבנקאות השונים, שלא כמו בנקים אחרים בהם לא מדובר בבנקאים אלה בנציגי שירות שלרוב אינם מכירים את תחום הבנקאות.
בנוסף לבנקים אחרים אומנם יש אתר בנקאי התומך בלקוחותיהם, אך האתר של בנק הפועלים חדיש ומתקדם הרבה יותר.
·         מתחרים הקיימים בענף – מתחרים הישירים בענף הבנקאות לאומי, מזרחי-טפחות, דיסקונט והבנק הבינלאומי, אוצר החייל .התחרות בענף אינטנסיבית ומתבטאת בתחרות מחירים, ברמת השירות , ובמתן ערך מוסף ללקוח. ·         קונים / לקוחות – ניתן לאמור כי כוח המיקוח של הלקוחות עולה בשנים האחרונות, עקב חוקים רגולאטוריים, כגון הפרטת קרנות הפנסיה, ועקב תחרות הולכת וגוברת בין הבנקים בישראל. יחד עם זאת יודגש כי עדיין כוח המיקוח של הלקוח הממוצע לא גבוה, שכן מרבית הלקוחות נחשבים ל"לקוחות שבויים" כיוון שלקוחו הלוואות / משכנתא לטווח ארוך.  ·         ספקים- הארגון מתמודד עם ספקים בעלי דרגות שונות של מיקוח:
ציוד משרדי- לספקים הנ"ל כוח מיקוח נמוך, שכן קיימים הרבה ספקים מהתחום מהם ניתן לבחור, ומידת ההשקעה של הבנק יחסית נמוכה.
תמיכה טכנית/ תפעולי-חברת IBM אחראית על תפעול של כל מערכות המחשוב בבנק ע"י מערכת מיינפרם, שההשקעה בגינה גבוהה מאוד, ולכן כוח המיקוח גבוה.
ניתוח סביבת המקרו – PESTEL:
·         סביבה פוליטית – בתחום הבנקאות קיימת התערבות רגולטורית של בנק ישראל, הבאה לידי ביטוי בהגנה מפני העלאת מחירי העמלות, אכיפה בנושא תחרות מחירים והכנסת מתחרים חדשים לתחום (הפרטת קרנות הפנסיה). בנוסף היא אינה מאפשרת לבנק מסוים להקים מונופול ( חייבה את בנק הפועלים למכור את בנק יהב), הפעילות הרגולטורים מהווה איום כיוון שפוגעת ברווחיות של הפירמה ובכושר התחרותי שלה.
·         הסביבה הכלכלית – חל שיפור בשנים האחרונות בסביבה הכלכלית, האינפלציה נמוכה יחסית, כך שאין איומים רבים לארגון בתחום זה. ·         הסביבה החברתית – הבנקים מבחינה תפיסתית נתפסים כ"גזלנים", ודעת הקהל אינה חיובית. בנק הפועלים התחיל לפני כשנתיים לנסות ולשפר את דעת הקהל ע"י פרסום פעילויות התנדבות ותרומות המתבצעות ע"י הארגון. יחד עם זאת הדרך עוד ארוכה.
·         הסביבה הטכנולוגית – השינויים הטכנולגיים פתחו בפני הארגון אפשרויות חדשות להתרחבות וייעול תהליכים. בנק הפועלים ניצל הזדמנויות אלו למתן שירותים חדשניים וייחודיים, כגון: און טיים, שירותי דואר נט, פועלים באינטרנט ובסלולר ועוד.

3 .סקירת ספרות דיון מעמיק של מרכיבי אסטרטגית ניהול קשרי לקוחות לסיכום: ניהול הלקוח הינו תחום רחב וחשוב ביותר הדורש הכשרה והדרכה מסודרים. בניגוד למה שפעמים רבות חושבים, ניתן ללמוד וללמד ניהול לקוחות! אם ברצוננו לתת את המענה המיטבי ללקוחותינו, יש להכשיר את המנהלים האחראים על שביעות רצונם ועל יחסים ארוכי הטווח איתם, כי שם טמון הרווח. רק כך ניתן יהיה לצמצם את הטעויות, אי ההבנות והקונפליקטים מבעוד מועד ולהתמקד במה שבאמת חשוב לנו וללקוחותינו – צמיחה ופיתוח העסקים של שני הצדדים.

4 .בחינת ציפיות הלקוחות נאבחן את ציפיות הלקוחות באמצעות  מודל סולם הציפיות של הלקוח עפ"י קארל אלברכט:
·         שלב הבסיס (Base) – סיפוק המרכיבים המובנים מאליהם . פעולות אלו, במידה ויבוצעו , הלקוח יתייחס אליהן כמובן מאליו, אך אם לא יבוצעו, הן יעוררו כעס מצד הלקוח.
בבנה"פ הלקוחות מצפים לקבל הגנה מלאה על חשבונם, תוך שמירה על סודיות בנקאית, ואכיפה של גילוי נאות על הנעשה בחשבונם. ·         שלב הצפוי (Expected) – סיפוק המרכיבים עד לרמת הציפיות של הלקוח. בלקוח בוחן את רמת השירות במפגש הראשון שלו עם הארגון, ובמקרים "חריגים" בהם הוא צריך את הארגון. במידה והשירות לא יהלום את ציפיותיו יתלונן.
בנק הפועלים  נוקט בדרכים מגוונות ליצירת לקוחות חדשים לארגון. לדוג': לסטודנטים, הבנק מעמיד הטבות ייחודיות, הן בעת פתיחת החשבון והן לאורך תקופת הלמידה שלהם.
יחד עם זאת, מסקרים שערך הבנק, עולה כי מהלקוחות אינם מרוצים מרמת ברגעים "חריגים", לטענתם ברגעי אמת הטיפול אינו הולם את צרכיהם.
·         שלב הלא צפוי (Unexpected) – סיפוק המרכיבים מעל לרמת הציפיות של הלקוח.
החל משנת 2006 ועד היום, בנק הפועלים  משתדל להפתיע את הלקוח, ע"י פיתוח ושיווק של מוצרים ייחודיים וחדשניים בתחום הבנקאי. ·          שלב הלא יאומן (Unanticipated)- היכולת להפתיע את הלקוח.
לקוח "WOW" לא יפסיק לדבר עלינו.
קיים קושי ליצור תחושת" WOW" לקהל גדול של לקוחות. יחד עם זאת, הבנק מנסה לעשות זאת ע"י מתן הטבות ייחודיות ללקוחותיו. לדוג':  בחג פסח הבנק סבסד ואפשר ללקוחותיו לטייל ולבקר במוזיאונים ושמורות טבע על חשבונו. בנוסף, הבנק יוצא פעם בשנה עם מבצע "תקרא תצליח" המאפשר ללקוחותיו לקנות ספרים בעלות כספית סמלית ביותר.

4 .1 מודל אזור הסובלנות:
שירות רצוי ציפיות הלקוחות החיצוניים הם לקבל שירות מהיר ואיכותי תוך כדאי יעוץ והכוונה מהבנקאי בסניף שירות מספק לקוח חיצוני מקבל בפועל שירות אדיב אך לא תמיד.
אבל ישנם שעות בהם נוצרים צווארי בקבוק כמו בתחילת חודש אמצע חודש ובסופו
4 .2 בניית מערך שירות תמהיל השיווק של בנק הפועלים P1 – Product – המוצר "מוצר הוא כל דבר שאפשר להציע לשוק כדי לספק רצון או צורך". (קוטלר והורניק ,2000( הבנק מאפשר ללקוח לפתוח חשבון פיננסי , הבנק עונה ללקוח על הצורך בביטחון (הכסף מוגן), הבנק מאפשר ללקוח להשקיע את כספו באפיקי השקעה נושאי רווח. הבנק מאפשר ללקוח לקיחת אשראי במידת הצורך ועוד. P2 – Price  – מחיר עם התפתחות הטכנולוגיה לאורך השני, יורדת החשיבות המיוחסת למחיר כגורם עיקרי או כמעט בלעדי, אך עדיין נודעת לו חשיבות ניכרת כאחד המרכיבים של תמהיל השיווק."     (Zeithaml& Bitner , 2000) בנק הפועלים עובד בשיטת המסלולים, המאפשרת ללקוח לבחור באיזה מסלול עמלות הוא מעוניין להיות, כאשר בכל מסלול ניתן לבצע מס' פעולות מסויים באפיקים בשונים. הסכלה נעה בין פעולות במסלול העצמי, המאפשרות ללקוח לבצע את כלל הפעולות באופן עצמאי, וליהנות מעלות חודשית נמוכה ועד המסלול המורחב, המאפשר ללקוח לבצע את כלל הפעולות בכל דרך בה יחפוץ, בעלות גבוהה יותר.
P3 – Place  – מקום סניפי בנק הפועלים פזורים בכל רחבי הארץ, ונגישים לכל לקוח. בנוסף לכך, הבנק מעמיד ללקוחותיו חדרים עם מכשור בנקאי "פועלים תמיד", הנמצאים מחוץ לסניף, בכדי לתת מענה כולל, גם במקרים בהם הסניף סגור, כיום יש 24 חדרי "פועלים תמיד" הפזורים ברחבי הארץ.  בנוסף לכך הבנק מעמיד ללקוחותיו בנקטים בפריסה ארצית רחבה.

4   Promotion P-מדיניות קידום והתקשורת השיווקית בנק הפועלים    יוצא במבצעי קידום מכירות רבים במסגרת עצמאית. אירועים "תקרא תצליח" המאפשר ללקוחותיו לרכוש ספרים במחיר מסובסד, או בחגים הבנק מימן כניסה חינם ל-20 אתרים ברחבי הארץ, לכלל תושבי ארץ ישראל. כמו כן, בנק הפועלים נחשב לאחר המפרסמים הבולטים בארץ וזאת באמצעות כל מדיה אפשרית: אינטרנט, עיתונים, שלטי חוצות, טלוויזיה, רדיו, ודואר.  
4 .3 מדדי איכות השירות                                 פער 1 –  פער בין ציפיות הלקוח ותפיסת ההנהלה ככל שהארגון יטיב להכיר את ציפיות לקוחותיו ואת הקריטריונים בהם הם מודדים את איכות  השירות, כך סיכוייו לספק שירות איכותי גבוהים יותר.
הקושי בצמצום הפער נובע מקושי בזיהוי לקוחות לא מרוצים שאינם מתלוננים על שירות גרוע או תקלות. כמו כן, קיים קושי לדעת מה הביצועים של המתחרים שלנו ולהתעלות מעליהם.
בבנק הפועלים  קיים מדור מיוחד המטפל בפניות לקוחות, למדור זה כפוף גם מדור פניות של "פועלים בטל", וכן סניפי הבנק.
בנוסף, בנק הפועלים  דואג לערוך סקרים בתדירות גבוהה, על במטרה לעמוד על טיב השירות אותו מקבל הלקוח. בנוסף הבנק מבקש, להבין, לדעת ולהעריך את דרישות הלקוחות המשתנות במטרה להתאים את הארגון לצרכים החדשים ולספק אותם בהתאם.
פער 2- פער בין תפיסת ההנהלה לבין הגדרת מפרטי איכות השירות פער זה הוא, לרוב, הנוצר ביודעין. המניע ליצירת פער זה הוא מגבלת משאבים ומקורות של הארגון. בשל כך מגדיר הארגון את השירות שהוא מספק לא על-פי הלקוח אלא על-פי אילוצים ומגבלות.
פער 3- פער בין מפרט איכות השרות ואספקת השרות בבנק הפועלים  קיימות מספר בעיות היוצרות את הפער:
תחלופה גבוהה של בנקאים המועסקים ע"י חברות כוח-אדם.
שחיקה בקרב עובדי הבנק המועסקים שנים רבות באותו תפקיד.
אין מספיק תגמול של עובדים עפ"י תפקודים והתנהגויות שמביאים לתוצאה הרצויה, ולכן לעיתים קרובות המוטיבציה של העובדים הטובים פוחתת.
פער 4 : פער בין אספקת השרות ותקשורת חיצונית בנק הפועלים  מקפיד לבצע גילוי נאות מול לקוחותיו לגבי אופי החשבון בעתיד. יחד עם זאת לעיתים הדברים אינם מפורטים עד הסוף מול הלקוח, או הדברים לא נמסרו באופן בהיר מספיק,  ולכן ייתכן מצב בו הלקוח חש כי המידע לא נמסר לו או נמסר חלקית .
פער 5 : פער בין שרות נתפס ושרות מצופה.
הבנק משקיע משאבים רבים כדי לעמוד בציפיות הלקוחות. יש לבנק גוף המטפל בתלונות הלקוחות במטרה להפוך לקוחות למרוצים ואולי אף לשגרירים.

4 .4 איכות השירות מפת השירות בסניף בנק הפועלים פעילות העובדים בקו הראשון   הכרות עם הלקוח   נציג השירות הרלוונטי   הסבר+ מתן השירות   שומר בכניסה   0 מרכיבי מפת השירות בבנק הפועלים:
אמנת שירות בנק הפועלים לענות במהירות, באדיבות וביעילות לכל פנייה למוקד. להקפיד להזדהות בשמי הפרטי ולטפל בלקוחות ביעילות המרבית. למסור מידע מקצועי בדוק ואמין ללקוחות. לתאם ציפיות עם הלקוח לגבי עמדות ולוחות זמנים. להפיק לקחים מכל פנייה, ולידע את גורמי הניהול. להיות לויאלי לחברה אותה אני מייצג  בנק הפועלים.
4 .5
כלי בקרה ההנהלה- יש לבצע סקר שביעות רצון,להכין מערכת לניהול ידע.
הנציגים – כלי בקרה על ביצועים אישיים.
מנהלי המוקד הטלפוני- מערכת הקלטות ,האזנות ועוד.
 4.6 מיצוב ומיתוג הבנק:
·         מיתוג ומיצוב הבנק ראה נספח 3
5.ארגון ויישום של תהליכי ניהול ושימור לקוחות בארגון ü      "מרוצים" – יש לבצע תקשור עקבי אך לא תכופות מידי,לטפח גישה של נאמנות והתנהגות נאמנה כאחד,יש "לשמח" לקוחות אלו על מנת לטפחם ולשמור עליהם.
ü      "לא מרוצים " – יש להשתדל להשיג סיפוק מהעסקה ולא גישה של נאמנות,צריך לחלוב את הלקוחות האלה כל זמן שהם פעילים בבנק.האתגר העיקרי הוא להפסיק להשקיע בהם בהקדם האפשרי.
ü      "שגרירים" – לתת להם להמשיך לגייס לקוחות חדשים.
ü      "בני ערובה"- נאמנות כפויה הנובעת מהיות הספק מונופול .
הגורמים המשפיעים על נאמנות לקוחות "קיימת חשיבות מרובה לכינון מערכת יחסים עם הלקוח ליצירת תגמול הדדי,אשר יוצר תחרון יתרון הן ללקוח והן לחברה ולכן חשוב לבחון את ההשפעה בפועל של יסודות שיווק היחסים בנאמנות לקוח.הבנת יסודות שיווק היחסים תסייע בניהול קשרי לקוחות ובהשגת נאמנות גבוהה בקרב לקוחות.
חשיבותה של נאמנות לקוח :חסם בפני מתחרים ,יחסי ציבור,רווחיות ארוכת טווח והכנסות עתידיות.

6 .בנייה של תהליך שירותי מתקדם המתבסס על שרשרת שירות- רווח 7.סיכום ומסקנות השירות ללקוח הופך לאחד הפרמטרים החשובים למדידת יכולת מקצועית במתן מענה לצרכי הלקוח לפני המכירה ולאחריה. בתקופה בה התחרות מתעצמת, שביעות רצון לקוחות הינו מדד חשוב להצלחת החברה בארץ ובעולם. "מצוינות בשירות ללקוח" אינה עוד סיסמא אלא מטרה שהחברה יכולה לממש ל"שימור לקוחותיה" וגיוס לקוחות חדשים.
אסטרטגיית שימור לקוחות   לקוח פוטנציאלי- אנו ממליצים לבנק לפנות לקהל המטרה בשפה פשוטה ובגובה העיניים כמו כן לשלוח נציגים לתאגידים גדולים אוניברסיטאות.
לקוח לראשונה- אנו מציעים לבנק לתת דגש על יחס אישי ע"י נציג הבנק ובמידת האפשר מעורבות של מנהל הסניף עצמו בפתיחת חשבון (לחיצת יד וברכה על הצטרפות למשפחת בנק הפועלים),בנוסף הטבה/ מתנה אישית.
לקוח נאמן- הבנק יבצע פנייה יזומה אל לקוחותיו ויציע להם יעוץ שתכליתו שידרוג ושיפור כדוגמת אפיקי המשכנתא הקיימים כיום, כאשר צד הלקוח רואה פעולה זו כשרות WOW.
תגמול אנשי שירות- יש לתגמל את בנקאים האיכותיים בסמוך ובהתאם לביצועיהם הגבוהים במטרה לעורר מוטיבציה.
הזדהות רגשית- כאשר הלקוח נכנס אל החשבון האישי שלו באתר האינטרנט תופיע תמונתו של הלקוח וזה יעניק אישיות לחשבון.
שירות WOW – לפי ניתוח מערכת CRM ביום ההולדת אופציה להטבה כגון: הלוואה בריבית נמוכה וכו'.
שולחנות גבוהים לכתיבה – מחליפים שולחנות נמוכים .
עמדת קפה – יחס חם ללקוחות הבנק .
תלבושת אחידה בבנק = נציגות מכובדת.
שומר הכניסה יהיה גם כנציג ויכוון את הלקוחות למטרותיהם.
מערכת CRM , מערכת טלפונית עם אמירת המס' בתור של הלקוח.
אמנה של הבנק שילדית  – שיפור אמנה למדרגה כזאת שהלקוח יקבל ביטחון וירגיש כי קיימת שקיפות מלאה מצד הבנק וכי יש על מי לסמוך. שימוש במערכות המידע- CRM תודות למחשב, ניתן היום לפתח דיוקנאות מדויקים של מיליוני לקוחות תך שימוש במאפיינים גיאוגרפיים, דמוגרפים ופסיכוגרפים ונתוני רכישות היסטוריים. אפשר לתפור מוצרים, שירותים ומבצעים נבחרים של מסד הנתונים כדי להגדיל הן את התמורה להשקעה והן את סיפוק הלקוח. ניתן לראות מה הלקוחות רוכשים ובהתאם בעת משלוח החוברת של המבצעים של ישראכרד, נתאים את ההצעות ללקוח.
לסיכום:
ניהול הלקוח הינו תחום רחב וחשוב ביותר הדורש הכשרה והדרכה מסודרים. בניגוד למה שפעמים רבות חושבים, ניתן ללמוד וללמד ניהול לקוחות! אם ברצוננו לתת את המענה המיטבי ללקוחותינו, יש להכשיר את המנהלים האחראים על שביעות רצונם ועל יחסים ארוכי הטווח איתם, כי שם טמון הרווח. רק כך ניתן יהיה לצמצם את הטעויות, אי ההבנות והקונפליקטים מבעוד מועד ולהתמקד במה שבאמת חשוב לנו וללקוחותינו – צמיחה ופיתוח העסקים של שני הצדדים.
נספחים נספח
2 סיווג הארגון לפי טווח המוחשיות בקווית' (1998) מסביר שמוצר הוא משהו מוחשי, אפשר לראות אותו ולגעת בו. שירות, לעומת זאת, הוא דבר מופשט, אותו ניתן יהיה להעריך באמצעות תחושות.
תחום הבנקאות יסווג כבלתי מוחשי. מהרגע שהלקוח פותח חשבון בבנק החוויה אותה הוא חווה בשיחות, בשירות הפרונטאלי ובאמצעות השירותים הנלווים הוא שירות בלתי מוחשי: לא ניתן לראות, לטעום, להרגיש או להריח אותו,  לא ניתן לתחום אותה בזמן כלשהו, אי אפשר לרכוש עליו בעלות.
טווח המוחשיות קוסמטיקה               מדובר בשירות לא מוחשי, המאפשר קבלת שירותי בנקאות מיידיים באמצעות רשת תמיכה בנקאית כוללת. השירות נתמך גם ע"י שירותים נלווים כמו: שקים, כרטיסי אשראי, עדכנים ·         סיווג על פי מורכבות- תחום הבנקאות יחסית קשה להבנה עבור הלקוח הממוצע. לדוגמא, ממה מורכבות העמלות (בעיקר בתחום המשכנתאות ובתחומי ההשקעות-( ני"ע) יחד עם זאת, יש מגמה לפשט את המידע ע"י הצפת הידע בתקשורת ובאתר השיווקי של הבנק.
·         ייצור וצריכה בו זמנית – שירותים הינם בלתי נפרדים מהבחינה שייצור השירות וצריכתו מתרחשים באותו זמן. לא ניתן להפריד את השירות ממי שמספק אותו, השירות והצריכה ניתנים בו זמנית לקוח המתקשר למוקד הטלפוני/ מגיע לסניף מקבל את השירות ומבצע את הפעולות במעמד השיחה.
·         הטרנוגי –  איכות השירות טמונה במרכיבים אחדים:
בגורם המספק את השירות, במקום שהשירות ניתן בו ובזמן שהשירות ניתן בו. מכיוון שהשירות הבנקאי משלב בתוכו מגוון פעילויות אנושיות, בעיקר בזמן האינטרקציה מול הלקוח, רמת השירות תלויה במספק השירות. בד בבד, קיימת סטנדרטיזציה  ברמת הדרישה מנותני השירות, לכל נותני השירות נתנו כלים זהים הן מהפן הטכנולוגי והן מהפן המקצועי והשירותי לטיפול בלקוחות.
·         מתכלה – חוויה בנקאית לא ניתנת לייצור או אחסון לפני הצריכה . הלקוח מקבל את השירות בזמן הייצור – שיחת הטלפון, SMS, התחברות לאתר הבנקאי וכו'.  מכיוון שהשירות נמדד עפ"י איכותו בנקודת זמן מסוימת, במידה והישרות לא סופק כהלכה, ייתכן כי ייגרם נזק לתדמיתו של הבנק בעיני הלקוח.
שילוב שילוב   שרות עיקרי מול מוצרים   מוצר מוחשי מול שירותים     שרות טהור       מיקומו של בנק הפועלים נמצא במשבצת של שירות טהור. ולאור העובדה כי שירות הוא דבר מופשט, והלקוח מודד את טיב השירות באמצעות תחושות, עלינו לענות ללקוח על צרכיו- מתן מענה מהיר, מקצועי, הקניית תחושת ביטחון, שמירה על נאמנות , מתן פתרונות יצירתיים ועוד.  קוטלר והורניק (2000) טוענים שפילוח שוק  זה תהליך של זיהוי ובניית דיוקנאות של קבוצות קונים נפרדות, העשויות לחייב מוצרים או תמהילי שיווק נפרדים.
נספח
3 מיצוב בנק הפועלים  : מחיר בינוני-גבוהה מול איכות שירות גבוהה.
איכות גבוהה   איכות נמוכה   מחיר גבוה   מחיר נמוך   נספח
4 סקרים מ- The Marker: