שיקולים תאורטים בהתנהגות ארגונית ומנהל משאבי אנוש תוכן עניינים
תקציר מנהלים — 3
הבעיה הארגונית -. 4
רקע -. 4
תיאור הבעיה -.. 4
גורמים חוץ יחידתיים -. 4
גורמים פנים-יחידתיים – 5
פנים-ענפי — 5
מבוא תאורטי –. 7
סקירה תאורטית -. 8
השלכות של אופן הטיפול במשאב האנושי על שביעות רצון העובדים – 8
מבוא 8
אווירה במקום העבודה – 8
שיטות יעילות בניהול משאבי אנוש .. 9
מחויבות במקום העבודה 10 עמימות תפקידית (role ambiguity) וחוסר שביעות רצון בעבודה -… 11
תרבות ארגונית … 14
מבוא –… 14
ערכים ומדידת תרבות ארגונית -. 15
קשר בין תרבות ארגונית וביצועים . 16
בעיות ארגונית במחקר ופיתוח- R&D . 18
מבוא –… 18
קונסטרוקציה ארגונית ל- R&D -. 18
R&D ופוליטיקה ארגונית 20 מעברי אינפורמציה בין צוותי ה- R&D –. 21
ניתוח והמלצות מעשיות — 23
מבוא .. 23
בעית זהות — 24
ניתוח –… 24
המלצות — 24
בעית ניהול —
5 ניתוח –…
5 המלצות — 27
בעית כח אדם – 27
ניתוח –… 27
המלצות — 28
בעית מיקום ארגוני –.. 28
ניתוח –… 28
המלצות — 29
ביבליוגרפיה –. 30 השלכות של אופן הטיפול במשאב האנושי על שביעות רצון העובדים .. 30 R&D .. 30 עמימות תפקידית 31
תרבות ארגונית … 31
נספח א' – לימוד הארגון -… 33
  תקציר מנהלים מטרת עבודה זאת היא להציג ולנתח בעיה ארגונית אשר עומדת בפני ענף חר"ב, ענף בתחום היי-טק ביחידה צה"לית.
יוצגו עיקרי הבעיה בהתבסס על מספר תאוריות מתקדמות בתחום ההתנהגות הארגונית ויובאו המלצות פרקטיות לקידום פתרון הבעיה הארגונית.
ענף חר"ב הינו גוף אשר הוקם כגוף מחקרי ועובר בעקבות דרישת הלקוחות והמציאות המשתנה תהליכים של התפתחות והתאמה לפיתוח וניהול פרוייקטים. הבעיה המרכזית שמוצגת הינה בחוסר התפקוד של הענף ואנשיו אשר מתבטא בבעיות במספר מישורים : חיצונית – חוסר שביעות רצון לקוחות ושם רע שנוצר לענף, פנימית – בעיות של זהות לא ברורה, ניהול לקוי וכח אדם ממורמר.
על מנת להבין את מהות הבעיה בוצע ניתוח אשר מנסה לענות על הסוגיות הבאות:
·        חשיבות הטיפול במשאב האנושי בענף חר"ב. כיצד ניתן לטפח את המשאב האנושי ולהוביל לשביעות רצון?
כיצד קשור ניהול משאבי אנוש לקבלת תוצאות ארגוניות טובות יותר?
·        מהי עמימות תפקידית (role ambiguity) וכיצד היא באה לידי ביטוי בענף חר"ב? מהי השפעתה של העמימות התפקידית על העובדים בארגון וכיצד ניתן להתמודד איתה?
·        הגדרת מרכיביה של תרבות ארגונית (organizational culture). כיצד ניתן ליצור תרבות ארגונית חזקה אשר תבנה את ענף חר"ב ותקדם את יצירת הזהות ומחויבות העובדים?
·        שיקולים בבניית מודל R&D. מהו המודל המתאים לענף חר"ב? כיצד ניתן לקדם חדשנות ומעבר איפורמציה בארגון?
עבודה זו מרכזת בתוכה חומר רב של מחקר אקדמאי בתחום ההתנהגות הארגונית ומציגה את ההיבטים היישומיים של המחקר לפתרון בעיות אמיתיות שעומדות בפני מנהלים בחיי היום-יום. העבודה מאפשרת הצצה קטנה אל מאגר הידע הזמין למנהל בהתמודדותו אל מול דילמות ארגוניות קשות מתוך תקווה כי הניסיון המחקרי יאפשר חשיבה ממוקדת יותר מתוך פרספקטיבה כוללת.
הבעיה הארגונית רקע
איסוף הנתונים והמצב הקיים נעשה על סמך עבודת שטח נרחבת. ראה נספח א' לפירוט התהליך.
ענף חר”ב הוא אחד ממספר ענפים המרכיבים יחידה בצבא הגנה לישראל (להלן – צה"ל. השמות במסמך זה בדויים). ענף חר”ב מורכב מעשרות בודדות של אנשים המרוכזים במדור יחיד אשר מובל על ידי ראש מדור יחיד (להלן – רמ"ד) אשר כפוף לראש ענף יחיד (להלן – רע"ן). לראשות הענף מגיע רע"ן חדש אשר מעוניין בביצוע שינוי ארגוני בעקבות הבעיה הארגונית המוצגת. הענף הוקם בתחילת שנות ה90 מצוות מצומצם של מספר אנשים שהגיעו מענפים אחרים ביחידה בעקבות הגדרה מחדש של המבנה היחידתי.
הענף הוקם בשל הבחנה בסוגי טיפול חדשים-שונים שלא ניתן להם מענה במסגרת שאר הענפים הקיימים ביחידה. הענף הוגדר כגוף מחקרי נטו שמטרתו התווית מדיניות יישום טכנית לשאר הגופים בצה"ל על ידי ביצוע מחקר וכתיבת נהלים המשתמעים בתחום. בנוסף עסק הענף בייעוץ לפרוייקטים חוץ-יחידתיים בצה"ל בתחומו. רוב אנשי הארגון באותה עת היו עתודאי מדעי המחשב ואלקטרוניקה (קצינים אשר מסיימים תואר ראשון לפני תחילת שירות).
עם השנים גדל הצורך הברור בעיסוק שהוא מעבר למחקר. הלקוחות, שנעשו מודעים לבעיות הקיימות, החלו דורשים תוצרים גנריים אשר יפתרו את הבעיות המועלות על ידי ענף חר”ב. הענף נאלץ לשנות כיוון והחל עוסק גם בפיתוח של תוכנה וניהול פרוייקטים. שני הכיוונים השונים כל-כך של מחקר וניהול פרוייקטים החלו משולבים בענף באופן לא מוגדר ללא תפיסה ברורה. הענף הוא טכנולוגי במהותו ומתעסק כל כולו בתחום המחשוב וההיי-טק. האנשים המרכיבים את הענף כיום הם כולם בעלי הכשרה מוכוונת פיתוח. בתוך המדור/ענף קיימת חלוקה פלואידית של האנשים למספר צוותים כאשר החשיבה היחידה מאחורי החלוקה היא כי קצינים הם מובילי צוותים או מובילי פרוייקטים והתוכניתנים מתחלקים בין הצוותים.
כח האדם הקיים בענף הוא צעיר וחסר ניסיון. מלבד דרג הרע"ן והרמ"ד כל אנשי הענף הם בגילאי 18 עד 23. אין אף אדם אשר נמצא בענף יותר משנתיים ומזוהה חוסר מהותי בידע טכנולוגי וידע ניהול ארגוני. מעבר לכך, אין אף אדם בענף אשר נשאר מעבר לחתימת הקבע הראשונית.
הרמ"ד הוא היחיד בעל הידע הנרחב הנדרש ומהווה לבדו את שכבת הביניים בעלת הניסיון. בשל כך, הרמ"ד הוא היחיד שעוסק בתחום הייעוץ עבור פרוייקטים חיצוניים.
תיאור הבעיה להלן תיאור הבעיה הארגונית על בסיס התייחסויות חיצוניות ופנימיות אשר נאספו על ידי ביצוע ראיונות מעמיקים עם כלל הגורמים.
גורמים חוץ יחידתיים עבור גורמים חוץ-יחידתיים ענף חר”ב נתפס כגוף שאינו מתפקד. הטענות שחוזרות ונשמעות הן כי ענף חר”ב אינו מעורב מספיק במכלול הפרוייקטים הקיימים בצה"ל אשר דורשים את השתלבותו. קיים חוסר אמון בענף חר”ב. נוצר גם מצב שבמספר הפרוייקטים שבהם ענף חר”ב כן מעורב הוא נתפס כמנותק מהמציאות כיוון והוא מגדיר מדיניות בלתי ניתנת ליישום ונתפס כמעכב פרוייקטים בעקבות איחורים חוזרים באספקת תוצרים על פי לוחות הזמנים שהוגדרו. למרות שענף חר”ב עבר מאוריינטציה של מחקר אל אוריינטציה של פיתוח וניהול פרוייקטים ניכר בו שהוא חסר את הידע והניסיון לביצוע פרוייקטים ומעט הפרוייקטים שאכן הותנעו נחשבים בגורמים החיצוניים ככשלון.
הטענות הנשמעות הן כי התוצרים אינם עומדים בלוחות זמנים. בנוסף, חוסר הניסיון בהרמת תוצרים ברמה צה"לית מביא לכך כי כל התוצרים אינם מוטמעים נכון מערכתית. לא קיים אפילו פרוייקט אחד שבו השתלבות ענף חר”ב הוכתרה כמוצלחת. אין שירות לקוח והלקוח אינו מרוצה. קיים איום ברור שהולך ומתפתח של הקמת ענפים אחרים בגופים חיצוניים, כגון חיל אוויר, שנוגסים בתחומי האחריות והסמכות של ענף חר”ב.
גורמים פנים-יחידתיים עבור גורמים פנים יחידתיים נתפס ענף חר”ב כגוף שיש להתנתק ממנו כמה שיותר על מנת לסבול כמה שפחות מהבעיות הקיימות אצלו מול הגופים החוץ-יחידתיים. הענפים האחרים מנסים להתנער מהתדמית שנבנתה לענף חר”ב. קורה גם כי פרוייקטים וייעוץ שאמור להתבצע בענף חר”ב נופל על גבם של הענפים האחרים בשל חוסר הניסיון וכח האדם של ענף חר”ב.
ענף חר”ב מתייחס אל הענפים האחרים כמתנשאים וכאליטיסטיים ומסיק חוסר נכונות למתן עזרה ורצון להשתלטות על תחומי העיסוק של ענף חר”ב. אף אדם לא יעלה על דעתו מעבר של כח אדם בין הענפים השונים או העברת ידע מוסדרת שכן רעיון שכזה הוא בגדר הבלתי נתפס.
פנים-ענפי עבור האנשים הנמצאים בתוך הענף המצב מורגש כללית כמצב לא תקין. לכולם ברור כי הענף רחוק ממצב אופטימלי וכי ישנו משהו בסיסי הדורש שינוי אך קשה מאוד להגדיר את הבעיה האמיתית או את השינוי הנדרש. כל הבעיות שהוצגו כחוץ-ענפיות משפיעות באופן ישיר על רמת התפקוד ושביעות הרצון של האנשים בענף. ההרגשה כי הענף לא מתפקד חלחלה פנימה וההרגשה הראשונית היא כי קיימת אנרכיה. אף אחד לא יודע להצביע על ייעוד הארגון או מטרותיו בטווח הקצר או הארוך, אין הרגשה ברורה לגבי מה נדרש מהאנשים בענף או איזה לאיזה כיוון הענף חותר. תחושת האכזבה של הגורמים שבחוץ משתקפת בתחושת חוסר סיפוק של אלו בענף שהיו מעורבים בפרוייקטים המוגדרים ככשלון. חלק מהמעורבים בפרוייקטים שנכשלו מרגישים "שרופים" וכי אין להם יותר רצון ומוטיבציה לתרום בשל צפייה להמשך כשלון דומה בפרוייקטים עתידיים. תחושה חזקה נוספת שעולה היא תחושת חוסר המיקוד. ריבוי הפרוייקטים בצה"ל בהם נדרשת מעורבות של ענף חר”ב ורמת הקריטיות של פרוייקטים אלו מביא למצב שבו כל הזמן מונחתות משימות חדשות ללא שהמשימות הקודמות הסתיימו וכתוצאה קיימת הרגשה של מעבר תמידי בין משימות בלי הסיפוק שבליווי משימה מתחילתה ועד סופה. כך שלמרות שההתעסקות בפרוייקטים היא גדולה אין הרגשה שמישהו עושה משהו, ומעבר לכך – למרות שמרגישים כל הזמן עומס בעבודה, קשה מאוד להגדיר מהי העבודה או מה סדרי העדיפויות ובשל כך נובע  חוסר רצון להשקעה ומוצגים ביצועים נמוכים.  ההיררכיה הבעיתית של פיקוד כפול מובילה לקשר רופף בין הרע"ן לבין חברי המדור ונוצרות בעיות של אחריות וסמכות אל מול הרמ"ד.
האוריינטציה היא לא תוצאתית. המטרות אינן ברורות, המשימות אינן מוגדרות היטב, אין תחושה של מיקוד או ניהול הענף ובשל כך לא ניתן להרגיש לעולם סיפוק על השגת מטרה ולא קיים צורך בהשגיות. הציפיות של הדרגים הניהוליים המובילים מחברי הענף אינן ברורות ובשל כך קיימת הרבה אבטלה סמויה והתעסקות במה שאינו חשוב בלי שמצב זה יטריד או ישפיע על חברים אחרים בענף. באופן אבסורדי מצטיירת הנחה כי ייעודו האמיתי של הענף הוא המשך קיומו לטובת החברים בו.
יחסים בינאישיים הינם מרכיב חשוב בהוויתו של הענף. הענף מוכוון לקראת רצונותיהם ורגשותיהם של המרכיבים אותו לעיתים על חשבון טובת הענף. אנשים הם מרכיב חשוב. לאנשים בענף יש השפעה חזקה על האופן שבו הענף מתפקד. האנשים תופסים עצמם כאנשים איכותיים וכחזקים טכנית, אך אין ערך של עבודה בקבוצה. הצוותים השונים מתנהלים בהפרדה מוחלטת האחד מהשני והאלמנטים החיוביים המוכנסים באחד מהצוותים אינם מובאים לידיעת הצוותים האחרים על מנת שגם אלו יתפתחו לטובה. לא קיים שיתוף מסודר של ידע ולעיתים אדם בצוות אחד מנותק לגמרי מעבודתו של אדם אחר באותו הצוות. הזדהות קבוצתית אינה קיימת והעבודה מטרתה במקרה הטוב שירות הצוות המצומצם ובמקרה הרע שירות האינטרסים האישיים.
חוסר הניסיון ויד מכווינה של דרג הביניים בצירוף של הניתוק ממוקדי הידע הארגוניים מצריך "המצאה מחודשת של הגלגל" כל פרוייקט מחדש. הסיטואציה מובילה לכך שאין אמון ביכולת להרים פרוייקט בצורה נכונה. הקשר בין הרמ"ד לבין אנשי המדור בעייתי שכן הרמ"ד מהווה מוקד ידע יחיד ובשל כך הוא תמיד מלא במשימות, מתרוצץ בין דיונים ועוסק המון בייעוץ מול גורמים חיצוניים. בעיתיות זו מובילה לכך שנראה שהמדור מתנהל מאליו.
האווירה הענפית נדמית כ"לזרום עם מה שבא". הבעיתיות בכל התנהלות הענפית נתפסת כמובן מאליו ואין באנשים רצון לביצוע שינוי מהותי מתוך עצמם. קיים רצון בסיסי לביצוע העבודה אך המצב הנוכחי הוא שגורם למוטיבציה נמוכה והעדר השקעה. בהיבט העבודה האנשים מגיעים יחסית מאוחר והולכים הביתה יחסית מוקדם. במהלך היום ניתן לראות הרבה שוטטות וחוסר מעש וחיפוש אחר עיסוקים שונים. לא קיימת אווירת עבודה כמו גם לא קיימת האפשרות של השקעה מעבר לשעות הפעילות המוגדרות בצבא. נראה כי קיימת שאיפה לשינוי תהליכים אך היוזמות במתודולוגיות העבודה והתנהלות הענף הן קטנות ומקומיות ברמה אישית  ואינם משפיעים על התפיסה הענפית.
ההסתכלות אחורה אל ימי המחקר נעשית בערגה והתחום המתפתח של פיתוח התוכנה נתפס כמסוכן ולא יציב למרות שברור כי לענף אין זכות קיום אמיתית בלעדיו. טכנולוגית, הענף נמצא ברדיפה אחר טכנולוגיות שמוכנסות לצה"ל על ידי גורמים חיצוניים ואינו מגיע לעולם למצב שבו הוא מוביל את הכנסת הטכנולוגיה ואת המתודולוגיה הנלוות הנדרשת.
סיכומו של דבר – כל התחושות והרגשות הקיימים בענף מובילים לתפיסה כי מה שנעשה מתבצע בצורה לא טובה. חוסר המוטיבציה והעדר ביצועיות מובילים לחוסר יכולת להתמקד בחוזקים וביתרונות של הענף ולהדגשה של מה שרע ומה שלא בסדר.
ניכר שהבעיות קשורות זו בזו ומזינות זו את זו במעגל אינסופי שקשה לצאת ממנו וכשקשה לאנשים בארגון לאתר את נקודת ההתחלה ולהציג את המוצא. הבעיות הפנימיות בתוך הענף מובילות לחוסר מענה לדרישות שמבחוץ שגורר לקוחות כועסים. לקוחות לא מרוצים מובילים לרצון לניתוק טוטאלי מצד ענפים אחרים באותו הארגון וכל הנתונים כולם גוררים תחושת חוסר סיפוק ובעיות מוטיבציה בתוך הענף וחוזר חלילה.