קורס : התנהגות ארגונית תקציר מנהלים מרקורי היא חברה גלובלית המעסיקה למעלה מ- 3000 עובדים,מרקורי עוסקת בפיתוח מערכות תוכנה לבדיקות אוטומטיות וניתור של מערכות ממוחשבות.התקשורת במרקורי כמו בכל ארגון בסדר גודל כזה מתנהלת בערוצים שונים ומגוונים .המידע המועבר בערוצי התקשורת,דרכי היווצרותו, התפשטותו וקליטתו בארגון היא המפתח להבנת ההתנהגות הארגונית, שכן, מידע הוא משאב חיוני וגורלי לארגון.על מנת לעבות את ערוצי התקשורת ולתת רשת בטחון למידע שעובר , נהוג במרקורי לערוך תהליכים שונים. אחד התהליכים נקרא ע"י העובדים "משוב",זה מאד מעניין שזהו השם השגור בפני העובדים מאחר והתהליך הוא תהליך קלאסי של הערכת עובדים וניהול לפי יעדים ,התהליך הזה הוא כלי ניהולי מתוחכם מאחר והוא מאפשר לחברה לבצע תאום ציפיות אל מול העובד ,באמצעות תקשורת מילולית וישירה.העובד מרגיש שותף לתוכניות העתידיות של החברה לגביו,הוא רשאי להביע את התנגדותו לעניינים מסוימים ובעצם מביע את הסכמתו לתוכניות עתידיות של החברה  שסוכמו איתו.הוא מתחייב בלי להתחייב בצורה פורמאלית בעצם הסכמתו .בנוסף הוא הראשון שיודע לאן פניו מועדות ,דבר המקנה לו ביטחון בעבודה ומעלה את רמת המסירות שלו לארגון . ניהול העובד נעשה מתוך הסכמה, בשיתוף מלא איתו תוך התחשבות ברצונות העובד ובדעותיו.כנראה שהשם "משוב" נגזר מהעובדה שבתהליך זה ניתנת במה ,לפעמים חד-פעמית ,בה יכול העובד להביע את דעותיו לגבי פועלו של מנהלו האישי. ה"משוב" סוגר את מעגל התקשורת ומניע את זרימתה תוך חילופי תפקידים בין המוען לנמען,העובד למנהלו.בחברת מרקורי המבנה הוא חטיבתי, ישנן 2 חטיבות עיקריות הנקראות AM ו AD .בתוך כל חטיבה יש חלוקה למחלקות ובתוך המחלקות ישנה חלוקה לצוותים.החלוקה לצוותים היא המגדירה את קבוצות העבודה שונות.השאיפה של המנהלים היא להגיע לשיתוף פעולה מלא בין חברי הצוות והם אינם מעודדים יחסים שלי תחרות בתוך הקבוצה.השיחות בין המנהלים לחברי הצוות מדברות על חשיבותה של סינרגיה חיובית תמידית במהלך העבודה.ראשי הצוותים מטפחים גיבוש בין חברי הצוות ודואגים לכך שכל אדם חדש המגיע לצוות יהיה מתאים באופיו לטיפוסים האחרים בקבוצה. עצם העבודה עם אנשים נוספים בקבוצת עבודה ,השותפים לאחריות ,מקלה על העבודה. כמו כן התמיכה ההדדית משפרת את הביצוע של היחיד.אך לעומת זאת עבודה באווירית יריבות תחרות מעודדת מקוריות וחדשנות היה כדאי לפעמים לשלב גישה זו. על כך נדון בהרחבה בהמשך.המוטיבציה של העובד לפי תיאורית ההוגנות תלויה באופן שבו נתפסת בעיניו מידת ההוגנות של הארגון כלפיו, כלומר: האם מה שהוא מקבל עבור השקעתו בהשוואה לעובדים אחרים בעבודות דומות, אכן הוגן.התיאוריה של עיצוב עיסוקים לפי אולדהם והקמן (1980) ,טוענת דווקא שאפשר להניע אנשים ע"י בנייה נכונה / עיצוב מחדש של התפקידים. כאשר במרקורי מרגישים שעובד ממורמר מהתפקיד שלו  או משעמם לו ,ומביע רצון לעזוב ניתן להעביר אותו תפקיד או להגדיר לו את מימדי התפקיד מחדש.שינוי חיובי במימדיו של התפקיד, יוביל למעורבות גבוהה יותר בעבודה, רמות ביצועים גבוהה יותר, תחושת סיפוק גבוהה של העובד מעבודתו, היעדרות נמוכה ותחלופה נמוכה יותר של עובדים בארגון. בעבודה זו נדון בשתי התיאוריות הנ"ל  והשילוב האופטימאלי ביניהן.
תוכן העניינים
תקציר מנהלים. 2
מבוא. 4
1 .תקשורת ארגונית. 4
1 .      הגדרה תקשורת ארגונית: 4
2 .      הצגת התיאוריה  תקשורת בין אישית – "משוב" . 5
3 .      איך הארגון מיישם את התיאוריה – תהליך "משוב" בחברת מרקורי: 5
4 .      אילו בעיות קיימות, פער בין רצוי למצוי  ?. 6
5.      מסקנה : מהי התרומה של התיאוריה ?. 7
6 .      הגדרת התיאוריה  "תקשורת סביב ציר הפעילות בקבוצה " 7
7.      שיקולים לבחירת התיאוריה הנוספת: 8
8 .    איך הארגון יכול ליישם את התיאוריה האחרת ?. 8
2 .קבוצות עבודה. 9
1 .      הגדרה קבוצות עבודה: 9
2 .      הצגת התיאוריה "דפוסי אינטראקציה בקבוצות עבודה" שנבחרה: 9
3 .      איך הארגון מיישם את התיאוריה: 10
4 .      אילו בעיות קיימות, פער בין רצוי למצוי  ?. 10 5.      מסקנה : מהי התרומה של התיאוריה ?. 11
6 .      הגדרת התיאוריה  " אפקטיביות של היחיד בקבוצה ": 11
7.      שיקולים לבחירת התיאוריה הנוספת: 12
8 .      איך הארגון יכול ליישם את התיאוריה האחרת ?. 12
3 .הנעת עובדים. 13
1 .      הגדרה הנעת עובדים: 13
2 .      הצגת התיאוריה  "הוגנות": 13
3 .      איך הארגון מיישם את התיאוריה: 14
4 .      אילו בעיות קיימות, פער בין רצוי למצוי  ?. 14
5.      מסקנה : מהי התרומה של התיאוריה ?. 15
6 .      הגדרת התיאוריה של אולדהם והקמן –   עיצוב תפקידים /עיסוקים (JCM) . 15
7.      שיקולים לבחירת התיאוריה הנוספת: 15
8 .      איך הארגון יכול ליישם את התיאוריה האחרת ?. 16
סיכום –  הערך המוסף מניתוח הארגון ע"פ  3 נושאים שונים: 17
ביבליוגרפיה. 18