1 .
סיכום יחידה 1
הניהול המדעי (עמ' 18-20) קבוצה של מהנדסים בארה"ב ובראשם פרדריק טיילור פיתחה את שיטת הארגון וניהול במפעלי תעשייה. השיטה כונתה " ניהול מדעי" או טיילוריזם. מתוך נסיונו כפועל תעשייה פשוט ומאוחר יותר כמהנדס הגיע טיילור למסקנה שלפיה אחת הסיבות העיקריות לפריון הייצור הנמוך של הפועלים באותה תקופה הוא ניהולם הכושל. טיילור הניח כי העובדים מונעים לעבוד רק ע"י תמריצים כלכליים וכאנשים רציונליים היו מעוניינים למכור את עבודתם במחיר גבוה ככל האפשר תמורת מאמץ קטן ככל האפשר. לפיכך הציע לצמצם את שיקול דעתו של העובד בביצוע מטלותיו, לחלק את העבודה למשימות פשוטות וחד-חוגיות ככל האפשר, להנהיג סידורי פיקוח צמודים על העבודה, ולדאוג לתנאיי עבודה פיזיים ולכלי עבודה תקינים ומתאימים ככל האפשר למשימות העבודה. טיילור גם שאף להקטין את תלות העובד בשרירות לבו ובשגיונותיו של מנהל העבודה ולהגביר את האופי האובייקטיבי של הניהול.אנשי הניהול המדעי האמינו כי אם ישקללו את כלי הניתוח והמדידה של העבודה יהיה אפשר להסיר מכשולים כדוגמת חוסר יעילות, בזבוז אנרגיה וזמן לא מנוצל ולהפחית את שחיקתו של כוח האדם בתהליך העבודה.
ואולם לניהול המדעי קמו מבקרים רבים ובראשם האיגודים המקצועיים והעובדים עצמם.
הם חשדו שכל השיטה איננה אלא דרך חדשה ומתוחכמת לניצול העובדים ולהגברת קצב העבודה. הם סירבו להצמיד הצמדה מלאה את שכר העבודה לתפוקה בטענה שזו איננה נקבעת רק על פי פריון העבודה. הם גם הראו כי מדידות העבודה שערכו טיילור ואחרים היו במקרים רבים בלתי אנושיות. גם התעשיינים לא יישמו את תורת טיילור במלואה, ובעיקר בשלב שבו היו צריכים לתרום לשיפור היעילות, הווה אומר, להעלות את שכר העבודה בהתאם לעליית הפריון.
חסרונות של טיילור: האישיות, האינטליגנציה, שאיפותיהם של העובדים מורחקות ונמחקות מן הסדנאות ומבתי החרושת. באמצעות שיטה זו טיילור מפחית את ערכו של העובד בשוק. הוא מחליף אותו בערך מתמטי של כושר ייצור של יחידים. טיילור הטיף לצמצם את תפקידו של העובד במקום העבודה ואת קשריו החברתיים רק לתחומי ההתנהגות המכניים והפיזיים, תוך שהוא מדגיש את עליונות השיקולים הכלכליים וההנדסיים בעבודה על השיקולים האישיים והחברתיים.
יתרונות של טיילור: אין זוכרים תמיד כי טיילור גם דגל בהפחתת השחיקה האנושית בעבודה, ביצירת תנאיי עבודה הולמים, באתאמת הכישורים האישיים לסוג העיסוק הנדרש ובשיטות של עידוד ותמריצים כספיים על הישגים ומאמץ.
יחסי אנוש בעבודה (עמ' 20) בניגוד לטיילור הדגישו פיזיולוגים ופסיכולוגים תעשייתיים את היעילות האנושית ולאו-דווקא את היעילות הכלכלית וההנדסית. מביקורתם עולה גישה שונה לעובד – לא רק אל שריריו ואל וקצב התעיפותו היו קשובים אלא אל מכלולים רבים ומורכבים יותר של מניעים, כישורים, אישיות והתנהגות. לפיכך הציעו קריטריונים אחרים ליעילות האנושית אשר מכוונים:
א)      להפחית עייפות אנושית ולא רק להדגיל תפוקה.
ב)      למדוד קצב אישי בעבודה ולא קצב עבודה קבוע לכולם.
ג)       לקבוע תקנים אישיים לעבודה ולא תקנים כלליים, שאינם מתחשבים בשוני, ביכולת ובמוטיבציה של העובדים.
ד)      להבוא בחשבון את מכלול הגורמים האנושיים, המשפיעים על היעילות האנושית, ולא רק את ההיבט הפיסיולוגי.
כיווני התפתחות מאוחרים בגישת יחסי אנוש בעבודה (עמ' 23-24) דוגלס מקגרגור סבר שארגוני העבודה מעוצבים על פי הנחות יסוד או תיאוריות מסוימות, שמנהלים מפתחים לעצמם. כדי להמחיש את הטיעון הזה הציע שתי תיאוריות מנוגדות – תיאוריה X ותיאוריה Y.
בארגון טיפוסי מסוג X המנהל מאמין כי אנשיו אם עצלנים מטבעם וכי יש לכפות עליהם משמעת כדי להשיג את מטרות הארגון; יש לפקח עליהם ולכוון את מעשיהם עד לפרט האחרון, מכיוון שהם נעדרי יזמה ורצון לתרום לארגון. הוא גם מאמין שהם חומרנים, לפיכך התגמול היחיד בעבור ביצוע העבודה הוא כספי (גישה זו מזכירה את הגישה הטיילוריסטית).
בארגון מטיפוס Y, לעומת זאת, המנהל פועל מתוך הנחה שבחברה מפותחת ומודרנית מסופקים רוב צורכיהם החומריים של העובדים, ועל כן התגמול החומרי איננו יכול לשמש בסיס בלעדי למוטיבציה שלהם בעבודה. המנהל בארגון Y מאמין כי עובדיו אוהבים לעבוד כשם שהם אוהבים לנוח ולהתבדר. אם רק תנתן להם הזדמנות להיות מעורבים בתהליכי קבלת ההחלטות ובקבלת האחריות – שבהם יביאו לידי ביטוי את דמיונם ואת כושר היצירה שלהם – ישמחו לפעול למען מטרות הארגון ויגלו נאמנות ומסירות בעבודה. מקגרגור עצמו ביעילותם של ארגוני העבודה, המעוצבים על פי ההנחות של תיאוריה Y וקרא לנטוש את ההנחות של תיאוריה X, באמצעות פיתוח סגנון ניהולי שתפני, המושתת על התחשבות, פתיחות יתר דמוקרטיה ביחסים הבין-אישיים בין העובדים לבין מנהלים.
גישה אחרת ליחסי אנוש בעבודה הציע פרדריק הרצברג. הוא ועמיתיו גילו במחקריהם ממצא עקבי לגבי אנשים, המתבקשים לתאר בעיסוקם מצבי עבודה משביעי רצון, ומצבים שאינם משביעי רצון. התכונות שאפיינו מצבים משביעי רצון היו: הישגיות, עבודה מעניינת, אחריות ואתגרים בעבודה. התכונות שאפיינו מצבים בלתי מספקים היו אפשרויות קידום דלות, שכר ירוד, תנאיי עבודה גרועים, אווירה מתוחה וחשדנית, יחסי עבודה לוחמניים ונוקשות של ההנהלה. עוד מצאו החוקרים, כי סביבת עבודה נעימה, שכר הולם וקידום מחלישים אי-שביעות רצון, אך אינם מגדילים את שביעות הרצון. מסקנת החוקרים היתה, כי במצבים מן הסוג הראשון פועלים כוחות מניעים חיביים, הקשורים לתכונותיו הפנימיות של העיסוק; ואילו במצבים מן הסוג השני פועלים גורמים, היוצרים סביבת עבודה נעימה או בלתי נעימה, אך אין בהם משום כוחות מניעים.
הממד האישי בהתנהגות ארגונית (עמ'
5 -28) גורמים אישיים המשפיעים על התנהגות היחיד בארגון:
·      מאפייני הכרה (קוגנציה) – כשם שהיחיד פועל על פי תפיסת עול, אמונות ודעות בתחומי חיים אחרים, כך גם בארגון, –