תואר ראשון במנהל עסקים, שנה א' עבודה אישית במודול:
מבוא לניהול התפעול מספר:  2052
תקציר מנהלים עבודה זו בחנה מספר תהליכים ונהלים אותם מיישמת חברת Vodafone בשלוחתה החדשה בפיג'י. הנושא המרכזי שנידון בעבודה זו הינו תקן האיכות ISO 9000 – תהליך הסמכה, הכנות בארגון ותוצריו/יתרונותיו.
התהליך המפורט במטלה זו משקף את מורכבות התהליך ואת היתרונות בהשמת תהליך זה בצורה טובה ונכונה מכיוונים שונים.  עם השנים חל גידול במספר החברות המיישמות נוהל איכות ISO 9000 מתוך הבנה כי נוהל זה תורם לארגון להתפתח ולגדול ולהעשיר את כלכלתו ואיכותו. גרף:
גידול במספר מוסמכי תקן ה- ISO 9000 בחברות בינלאומיות הנושא השני שבחנתי במטלה זו הינו התועלות הארגוניות ביישום ISO 9000 ובחינת היתרונות והחסרונות בתהליך.
מסקנתי מבדיקה זו היא שלמרות שתהליך זה מורכב , ארוך ומסובך והוא כדאי ומוסיף לכל ארגון שיבחר להטמיע אותו.
במשימה השלישית במטלה זו בחנתי נהלים ארגוניים בתחום הרכש וניהול הספקים.
המתבקש במטלה זו הוא להכיר את חשיבות הרכש בארגון ואת מעורבותו בתהליכים מרכזיים כגון הון ואיכות מוצרי יסוד וגלם. הרכש בארגון הוא הממשק דרכו הארגון מבצע התקשרות עם ספקים ומתווה את הנוהל הנכון עבור יעדי הארגון.
כאשר תפקידים אלו מאוישים באנשים נכונים הארגון יכול לצמוח ולהרוויח  וגם ההיפך.
במשימה הרביעית בחנתי נוהל הספקה ארגוני.
זרימה טובה בנוהל והבנתו על ידי כל הגורמים בתהליך מביאות לביצועים טובים ואמינות בחברה.
במטלה החמישית סיכמתי את יעדיי התפעול בארגון וכיצד מודדים ומסיקים מסקנות לגבי כל יעד. קביעת יעדים אתו וביצוע מבדקים תקופתיים ליעדים אלו יביאו את הארגון להצלחה.
תוכן עניינים
תקציר מנהלים.. 2
תוכן עניינים.. 3
מבוא. 4
משימה ראשונה – תקן  ISO 9000. 4
משימה שנייה – תועלות תקן ה- ISO לארגון 8
משימה שלישית – נוהל רכש ונוהל ספקים.. 10 משימה רביעית – שרשרת אספקה. 13
משימה חמישית – יעדי התפעול. 16
סיכום.. 18
רשימה בביוגראפית. 19
נספחים.. 19
נספח א' – נוהל אספקה מלא – 14
סעיפים.. 19
נספח ב' – דוגמת תקן ותהליך הסמכה – נטוויז'ן
5 נספח ג' – נוהל רכש לחברת Vodafone.
5 נספח ד' – מקרה הרלי דיוידסון (Harley-Davidson) – שרשרת אספקה. 27
מבוא
קבוצת Vodafone הינה גוף תקשורת בינלאומי המובילה את עולם התקשורת הסלולארי הנייד. לקבוצה זו נציגות ב 27
מדינות באירופה, המזרח התיכון, אסיה, אפריקה וארצות הברית בעזרת רשת מפיצים, חברות בת, שותפויות ומשרדי משנה אשר כולם פועלים תחת המותג – Vodafone גם אם השליטה של חברת האם היא חלקית למעט החברה בארצות הברית הפועלת תחת השם Verizon Wireless.
חברת Vodafone הוקמה בשנת 1984
כחברת בת תחת חברת Racal Telecom ובשנת 1991
הועברה לשיטה חיצונית ושמה שונה ל –Vodafone.
כיום חברת Vodafone נסחר בבורסה בלונדון ובבורסה של ניו-יורק ונכון לספטמבר 2006 היו לה 191.6 (מאה תשעים ואחד נקודה 6) מליון לקוחות ושווי שוק (ערך) של 80 (שמונים) בליון פאונד (£).
לחברת Vodafone יש דירקטוריון מנהלים  המונה כ- 14
חברים וחבר נאמנים.
תקינה – חברת Vodafone מוסמכת לתקן האיכות הבינלאומי – Sarbanes-Oxley Act  ולקוד אתי פנימי אשר נקבע ע"י חבר הנאמנים ואינה מוסמכת תקן ISO 9000 נכון לזמן כתיבת שורות אלו.
חברת Vodafone מציעה ללקוחותיה מגוון שרותי ומוצרים בתחום הסלולארי והטלפון הנייד כגון: מגוון טלפונים ניידים, מגוון חבילות שיחה, מגוון חבילות תוכן (כולל דור 3+), מערכות משולבות מחשב-יומן אישי וטלפון, ניידות בינלאומית, תקשורת ניידת למחשבים נישאים ועוד שרותים ומוצרים רבים.
"ארגונים יכשלו באם הם לא יצליחו לספק באופן עקבי מוצרים או שירותים במקום הנכון ובזמן הנכון" (Greasley, 1999).
עבודה זו בחנה תהליכים ארגוניים, לכאורה בחברת Vodafone, כגון נוהלי רכש, אספקה ונוהל ספקים.
מערך לוגיסטי  נכון ומדויק יכול להביא חברה להצלחה אדירה וכמוה ו מערכת לוגיסטי כושל יכול להפיל חברה אפילו אם מוצרי הם ייחודיים ונדירים.
משימה ראשונה – תקן  ISO 9000 תהליך הסמכת ISO 9000 בארגון ואישורו הינו תהליך מורכב וסבוך אשר מטרתו היא לקבל תקן איכות בינלאומי ולמסד את יכולות הארגון לספק שרותים ומוצרים באיכות שאותה הארגון מצהיר שהוא מספק.
מדד איכות החברה מתבסס על כך שאכן החברה מתחייבת ונבחנת על כך שהתהליכים הארגוניים בה תקינים ועובדים על פי מדדים ידועים מראש. עמידתו של הארגון בתנאי התקן מהווה אינדיקציה ליעילותו של הארגון ולכושר עמידתו בתנאי התחרות.
למרות שקיימים 20 סעיפים בהם מחויב הארגון לעמוד בבחינות התקן, קיימים 14
שלבים (רביט, ברג, 1997) בתהליך הסמכת הארגון לתקן ISO 9000.
השלבים העיקריים והחשובים מבין 14 השלבים הם:
ההנהלה הבכירה מתחייבת – תהליך הסמכת הארגון הינו תהליך ארוך ומחייב. זהו תהליך גורף לכלל הארגון מראש הפירמידה ועד אחרון העובדים. על מנת להפגין מחויבות מלאה בארגון כולו חייבת הנהלת הארגון לקבל החלטה גורפת על התחלת התהליך ועל מחויבות מלאה לכל אורך הדרך. הקשיים בשלב זה יכולים לכלול חוסר מחויבות גורפת של כלל חברי הנהלת החברה או חבר הדירקטוריון ומשמעו החלשות המערך הגורף בארגון.
בהחלטת ההנהלה למחויבות מלאה לתהליך רצוי לכלול, בין יתר השלבים המפורטים מטה את התהליכים הפנימיים הבאים:
·        גיוס כלל העובדים לתהליך על ידי הוצאת מזכר לכלל העובדים החתום על ידי המנכ"ל המודיע על תחילת התהליך ועל שאיפת הארגון להגיע להסמכה בתקופה הקרובה.
·        השקת קמפיין פנים ארגוני הכולל פרסום במסדרונות החברה המגייס את כלל הארגון לתהליך. יצירת מחייבות ושייכות ארגונית לתהליך.
·        הגדרת תקציב לא מוגבל לטובת התהליך שיופקד בידי ועדת ההיגוי. אין עלות קבועה ומוגדרת לתהליך ההסמכה מאחר והוא שונה בין ארגון אחד לאחר ברמת המוכנות של כל ארגון ובנפח/עומק התהליכים הקיימים בו. מרבית החברות שעברו את ההסמכה מעידות על כך שהתועלת גבוהה עשרות מונים מההוצאה ועלות התהליך.
·        דרישה מחברי ההנהלה להתחיל כל פגישה ארגונית בכל דרג שהוא עם אזכור התהליך ועדכון החברים על השלבים בהם הארגון נמצא בתהליך ולהזכיר את חשיבות ההסמכה.
באירוע במטלה זו אנו למדים כי מנכ"ל חברת Vodafone תומך בתהליך ובהשמתו בחברה ואף מונתה ועדת היגוי המורכבת ממנהלי המחלקות השונות בארגון.
הקמת ועדת היגוי לתקני ISO 9000 – ועדה זו מיופת כוחה של הנהלה הארגון ביישום תהליך הסמכת הארגון לתקן ISO 9000.
ועדה זו מורכבת מראשי מראשיי המחלקות והחטיבות השונות של הארגון ותפקידיה המרכזיים הם להכין תוכנית פיתוח מקיפה לתקני ISO ולוודא את יישומם תוך כדי הקצאת המשאבים המתאימים.
ועדה זו אחראית לרכז את כל הפעילות התהליך בארגון בעזרת יצירת לוח גאנט (לוח זמנים) מפורט ומתואם בין כל מחלקות הארגון.
תפקידה של ועדה זו הוא מרכזי ומחייב ובין יתר תפקידיהם הוא ליצר ממשקים בין מחלקות הארגון השונות (מדיניות מידע בין מחלקות) ומינוי נציגים אחראיים מכל מחלקה ליישום התהליך. הקשיים בשלב זה הם בחירת האנשים הנכונים לוועדה עצמה ולדאוג שיש להם את הזמן, היכולת והנכונות לתפעל את התהליך.
בנוגע לניתוח האירוע בחברת Vodafone מונו מנהלי המחלקות השונות בארגון כדי לשמש כוועדת ההיגוי (למרות שלא כונתה כך) ולהוריד את הדרישות של הדרישות לתקן את המחלקות והפרט בארגון.
הערך ובחר גוף מסמיך – זהו שלב חיוני בתהליך ההסמכה הארגוני. שלב זה יכול להתפרש בשני אופנים:
הראשון – בחירת והסמכת נציג אחד מתוך הארגון אש רכל תפקידו יהיה תהליך ההסמכה והמעקב. שני – בחירת גוף יעוץ חיצוני, בלתי תלוי, שכל תפקידו יהיה להעביר ולהסמיך את הארגון בתקן. במרבית המקרים נשכרים שרותיה של חברת יעוץ חיצונית המתמחה בהכנת ארגונים לתקן זה. למרות היתרונות בהכשרת עובד הארגון להיות ממונה ומבצע את הכנת הארגון לתקן זה (כגון ידע והכרות עם טובה עם הארגון יחסי הכוחות והמחלקות וכמובן – עלות), לחברת יעוץ חיצונית יש יתרון משמעותי של ניסיון בפרויקטים דומים, תבניות עבודה, יחסים עם הגורם המסמיך וידע רב בתהליכי ההכנה.
כאשר בוחרים גוף חיצוני לתהליך ההכנה יש לשקול מספר נתונים מקדימים:
1.       הערך מספר חברות יעוץ ובנה 'תהליך מכירה' עם כל אחד מהם בו תבחן את יכולותיה של חברת הייעוץ.
2.       האם לחברת הייעוץ עצמה יש תקן?
3.       אופי היחסים בין היועץ לארגון.
האם יש מגבלה גיאוגרפית בין הארגון ליועץ? האם ההנחיה היא מרחוק? ואם כן, האם יש תנאים מיוחדים (כגון זמינות ועלויות) בריחוק זה?
4.       האם היועץ הממונה בקיא בסוג הארגון שלך?
והאם יש כימיה טובה בניכם?
5.       האם היועץ מכיר את הגופים המסמיכים והיחסים בניהם טובים? האם היועץ מקבל עדכונים בתקן מהגופים המסמיכים? האם הגופים המסמיכים וחברת הייעוץ חתומות על 'מזכר הבנה' בניהם?
6.       זמינות חברת הייעוץ ואופי השרות שלהם.
7.       האם הגוף המסמיך ממסד בכתב את פרטיה של ההתקשרות, היעדים הזמנים והתוצרים? מה קורה במצב שתהליך הבחינה הראשונה לא צלח, האם חברה הייעוץ תלווה את הלקוח גם בהסמכתה לפני הבחינה השנייה?
הקשיים בשלב זה הוא תהליך בחינת שלל המציעים, החברות והיועצים בכל אחת מהחברות המציעות. יתכן וגוף שאינו בר ניסיון בתהליך הסמכה שכזה יהווה גורם מעקב ומסכל בתהליך.
בניתוח האירוע בחברת Vodafone נשכרו שרותיו של יועץ חיצוני למרות שבתיאור האירוע לא ניכלו השיקולים בבחירת היועץ הנ"ל אנו נצא מנקודת הנחה כי נבדקו מספר חברות יעוץ בנושא TQM והוא נבחר מתוכן. קביעת נהלים – שלב זה הינו שלב מכריע עליו נבנית כל תבנית הנהלים הארגונית והפורמט שלה.
שלב זה הינו מכריע ובדרך כלל צורך את מירב הזמן בתהליך ההכנה להסמכה. בשלב זה מתאגדים בעלי האחריות וחברי ועדת ההיגוי ומסכימים, בעזרתו והכוונתו של היועץ החיצוני, על תבנית הנהלים והתהליכים, על הדרך לשימוש בה ועל הדרך לשמור עליה.
האסטרטגיה הנהוגה בארגונים גדולים ומבוזרים היא קביעת שניים או שלושה רבדים של נהלים:
הרובד העליון כולל תקני איכות ארגוניים ותקני אחריות לאיכות. זהו רובד קצר וממצה וכולל מספר נהלים בודדים וממצים.  רובד הביניים כולל תקני איכות ברמת מפעל או יחידה עסקית/חטיבה.
הם רבים יותר ומפורטים יותר ומגדירים את היחסים בין החטיבות ואת התוצרים והתהליכים בכל חטיבה.
רמת הפרוט והדינאמיות גבוהה יותר מהתקנים ברובד העליון.  הרובד הנמוך מתאר את התקנים והנהלים בין המחלקות השונות בארגון. תקנים אלא מגדירים תהליכים מפעליים, תקני הדרכה, איכות ותיעוד מפורטים. רובד זה כולל את מרבית הנהלים הארגוניים בתהליך ההסמכה והם מגדירים את היחסים בין המחלקות ובין החטיבה העליונה. שלב זה הינו שלב העבודה העיקרי בכל תהליך ההסמכה.
תקנים ונהלים שיכתבו בו צריכים לכלול קווים מנחים שייכתבו על ידי ועדת ההיגוי ויכללו מספר נתונים קבועים כגון מספור, קטלוג, עמידה ביעדי הזמנים, מיקום הנוהל והתייחסות הנוהל הספציפי לתקן העליון של ה- ISO 9000.
שאיפת ועדת ההיגוי צריכה להיות איחוד נהלים דומים וכפולים הקיימים במחלקות שונות.
הקשיים בשלב זה מתבטאים בהקיפי ביצוע נמוכים מול המחלקות ומול העובדים.
אכיפת נהלים ויישום מהלכי הדרכה ותיעוד צריכים להיות ברמה אחידה, עקבית וגבוהה.
שלב זה בניתוח האירוע בחברת Vodafone התבצע על פי הכתוב (פסקה 5) בהדרכה של צוות השרות בחברה. סעיף זה אינו מתאר באופן מלא ומדויק את אופן היישום וכתיבת הנהלים.
הגדרת אמות מידה לתיעוד – בשלב זה ועדת ההיגוי מכתיבה ומגדירה את המסמכים הדרושים לפי תקן ה- ISO ולהחליט על תבניות השימוש בהם.
שאיפת הועדה היא ליצור מספר תבניות בהם ייעשו שימוש בארגון.
הקטגוריות בהם יש להגדיר תבניות ומסמכים הם:
תיעוד (כגון מדיניות האיכות, הוראות עבודה, הוראות עבודה פנימיים ומדריכים שונים), רשומות של שיטות (כגון סקר הנהלה והערכה), רשומות של חוזים (כגון סקר חוזים בארגון, בחינות ובדיקות). זהו השלב שמבחינת ניתוח האירוע בחברת Vodafone לכאורה עבד בצורה הטובה ביותר. היו הנחיות ברורות לרמת התיעוד והרישום של פעולות ומערכות בארגון והייתה עקביות יישום תהליכים אלו.
הקמת צוותי ניהול תפעוליים ותקני ISO 9000 – צוותי הניהול התפעוליים/צוות משימה הם גופים מתוך הארגון הכפופים לועדת ההיגוי וחבריה מהמחלקות השונות והם יהיו אלא אשר יצרו בפועל את התהליכים והנהלים במחלקה שלהם.
הם ידאגו גם לתהליכי הזרימה במחלקה, להדרכות ולתיעוד הנתונים והתהליכים במחלקות שלהם.
הקשיים בשלב זה הם בחירת צוות התפעול ואיכותו.
בניתוח האירוע בחברת Vodafone אין פרוט האם קיימים צוותים כאלו.
כנראה בכתוב מתייחסים לצוות האיכות אשר לא היה קיים בתהליך הכנת חברת Vodafone לתקן.
שיפור הנהלים – זהו תהליך הקורה כמעט בכל עת בתהליך ההכנה להסמכה. כשאר מציפים מעלה את כלל הנהלים ואת התהליכים בארגון מגלים כפילויות, תהליכים עקרים ותהליכים מיושנים. זהו