תקציר מנהלים "בנסיגה יש מן האצילות בעת שהמשך הקרב או התעקשות בעניין הנדון עלולים לגרום לאבידות נוספות או לחיסול מוחלט של משאביך. על מנת לחזור וללחום ביום אחר, עליך להציל את מרב הלוחמים והחומרים" (אטילה מלך ההונים). משפטו של אטילה מבסס במטאפורה, את המלחמה היום יומית בבעיות עסקיות בארגונים. התמודדות עם הדינאמיקה והגלובליזציה וכן המלחמה היום יומית בסופו של דבר, מעידים על צרכים לשינוי.
בכל המקרים, צורך בשינוי ברמה כל שהיא ובעקבות גורם כלשהו, יתעורר כאשר ייווצר פער ביצוע המאיים על  יכולת התפקוד של הארגון או חלקיו. פער זה יכול לבוא לידי ביטוי במונחי כמות, איכות, עלות, אפקטיביות, יעילות, כושר תחרות, יחסי עבודה או כל מדד רלבנטי אחר ולהיחשב לפער בעיניהם של כל בעלי העניין בארגון – לקוחות, הנהלה, עובדים, בעלי מניות, רשויות, הציבור הרחב וכיו"ב. לא די בפער אובייקטיבי ביכולת התפקוד אלא הוא צריך להיות פער, שייתפס ככזה, בידי גורם אשר יש בידיו הכוח להניע תהליך של שינוי. קיומו של פער תפקודי משמעותי שהוא בו זמנית אובייקטיבי ונתפס על ידי גורם בעל עניין וכוח להניע תהליך שינוי הם תנאים הכרחיים מכוננים לאפשור תהליך שינוי ארגוני.
1.                מנהל צוות א' – מנהל צוות ותיק. עולה מחבר העמים בעל ייחודיות ותפיסה משלו שירת בצבא הרוסי. בעל ביטחון ויכולות למידה גבוהות. מיומנות ניהולית טכנית ותפיסתית – חשיבה, עיבוד מידת הקומבינציה האישית.
2.                מנהל צוות ב' – מנהל צוות חדש. ממוצע ערבי, לא שירת בצבא. חוסר בטחון התחלתי, מקצועי ומוכן ללמוד. מיומנות ניהולית בינאישית – דוגל לחיבור הקבוצה.
בטבלה הבאה אתאר בגישה זו את מנהלי הצוותים לפי גישתם של Hersey & Blanchard:
מנהל צוות א' מנהל צוות ב' Hersey and Blanchard הגישה המצבית ·     מכוון משימה, משלים את משימותיו וחדור מטרה.
·     חלש יותר במשאב האנושי יכולת משימתית בינונית, יותר מכוון אנשים, יכולת רגשית גבוהה.
פן נוסף של מנהיגות המבססת עצמה להצלחת שינוי היא, מנהיגות עצמית אשר מבססת את עצמה לשינוי נכון לאורך זמן, הוא מתמחה במתן פיתרונות קודמים ליכולות של מנהלי הצוותים כדי לגרום להם ולצוותם להיות מוכנים בעוד מועד לשינויים החלים בארגון.
מנהלי הצוותים בניצוחו של מנהל המחלקה יכול לגרום במהלך הזמן בנייה של ניהול עצמי ומחייב לטובת מטרות הארגון ועמידה בשינויים החלים במיוחד במהלך הקייזן, אשר הוא חל מדי פעם וגורם כל כמה זמן לשינוי. מכאן, יש לעשות הפרדה בין המערכות הקשות למערכות הרכות, שבמערכות האלה על המנהל ליצור מצב של מנהיגות. ההצלחה תהיה בהיבט המעשי של המנהיגות והעובדים עצמם ואמונם להצלחה. בפרויקט הנוכחי (קייזן), ההכנה היא החשובה מכול, כישלון יכול לחרוץ גבולות בין רווח להפסד מבחינת הארגון. הנהלת הארגון מאמינה בשינוי ובפרויקט. העברה מבססת את היכולת של ניהול עצמי בכך להוריד אחריות וסמכות על העובדים למימוש המטרות שנקבעו.
המנהל בסופו של דבר אמור להכין את העובדים, הכנת העובדים מקלה על השינוי.
להימנע מהתנגדויות פוליטיות שמגיעה מתנאים פוליטיים. לתת לעובדים להיות מעורבים בקבלת ההחלטות, לא להשתמש במצבי איום. מנהיגות הרואה לעצמה את תפקידיה המרכזיים בגיוס מחויבות, לקיחת אחריות על פעולות ותוצאות, במתן דוגמא לשקיפות, ענייניות, פתיחות, למידה והשתנות, ביצירת ביטחון פסיכולוגי ותנאי אימון, ובמעורבות פעילה בכל שלבי התהליך.
תוכן עניינים
תיאור הארגון 5
גורמים פנימיים וחיצוניים לשינוי 6
הגדרה לשינוי 6
מקורות של שינוי 7
טבלה 1 – מקורות לשינוי 8
תרשים 1 – צעדים ליישום תהליך השינוי 8
טבלה 2 – מאפייני ראשי הצוותים.. 9
גורמים להצלחה או כישלון 10 טבלה 3 – השוואה בין כישלון להצלחה (אמיתי, 2008) 12
ביבליוגרפיה. 14