מנהל: להגדיר יעדים –  התפקיד הנכון לעובד הנכון (תהליך מיון) – מוטיבציה – הנעה – לחלק את העבודה (האצלת סמכויות) – הדרכה לעבודה – הערכת ביצוע
1 .1 ניהול משאבי אנוש : תחומים והגדרות מהו ניהול משאבי אנוש?
שתי הגדרות: 1- ניהול משאבי אנוש הוא ניהול אנשים בעבודתם.
הגדרה זו נוחה לשימוש בתנאי שקיימת הסכמה לגבי המונח "ניהול"                   2- ניהול משאבי אנוש הוא אוסף של פעולות – להכנת המשאב האנושי לעבודה (גיוס, מיון, הכשרה ופיתוח); לתפעול המשאב האנושי (הצבה, יחסי עבודה, הערכת ביצוע); לתחזוקת המשאב האנושי (רווחה תעסוקתית ואיכות חיי העבודה).
אינה מבארת מהו "ניהול" – היא מגדירה הפעולות המתבצעות תחת הכותרת "ניהול משאבי אנוש" – מצמצמת את הדיון לקבוצת אנשים הקשורים למסגרת מסוימת של מקום העבודה.
אנו לא פטורים מן הצורך להתמודד עם השאלה "מהו ניהול"? עבודתם של מנהלים.
על מנת להבין מהו ניהול? עלינו להגדיר מה המנהלים אמורים לבצע:
להגדיר את המשימות לביצוע ולהטילן על העובדים.
לתכנן את העבודה עבור העובדים.
לארגן את התהליכים.
לאייש את המשרות הדרושות.
לכוון את הפעילויות השונות ביחידות הארגוניות וביניהן.
לפקח על ביצוע העבודה.
להניע את העובדים לבצעה ברמה גבוהה, ביעילות וברצון פעולות אלה הן חלק מתפקידי הניהול הרצויים על פי דעתם של אנשי האסכולה הקלאסית בתורת הניהול.
תיאור עבודתם של המנהלים על פי התפקודים הרצויים התברר כניסיון לא פורה משני טעמים:
ההבחנה בין "ניהול" ו"ביצוע" אינה תקפה במקרים רבים.
הדגם הקלאסי של ההתנהגות הניהולית הרציונאלית הניח ודאות ויציבות מוחלטת במקום העבודה והסביבה. אולם התברר כי ברוב מקומות העבודה נתונים מרבית הזמן באי ודאות ואי בטחון – משאבים – שוקי התוצרת.
בתורת הניהול המודרנית אנו לא שואלים "מה צריך המנהל לעשות?" אלה "כיצד מנהלים פועלים ומדוע?" בתנאי אי ודאות אין אפשרות לבצע את המשימות על פי דגם ארגוני והתנהגות קבועה מראש.
אנו עוברים להחלטות ניהוליות המבוססות על ידע מדעי וטכני – תקדימים וניסיון העבר – אינטואיציה וניחושים. לכן המרכיב העיקרי בעבודת ניהול היא קבלת החלטות.
ההגדרה המתאימה יותר להגדיר ניהול משאבי אנוש "תהליך של קבלת החלטות בתחומים השונים הקשורים לגיוסו, מיונו, הכשרתו, פיתוחו, תפעולו, ותחזוקתו של כוח האדם בארגון העבודה".

1 .1.3 פילוסופיה ניהולית ומדיניות ניהולית ההחלטות של ניהול משאבי אנוש מתקבלות לעיתים באורח מזדמן ובתגובה לאירועים או לצרכים של ארגון העבודה.
קיימים מצבים שההחלטות המתקבלות מודרכות מראש על ידי "מצע עקרונות" ו "קווי יסוד" מצבים אלה יוצרים התנהגות ניהולית ברורה ועקבית מצב כזה מוגדר כמדיניות של ניהול משאבי אנוש.  מדיניות של ניהול משאבי אנוש:
היא אוסף של החלטות ניהוליות במונחים ביצועיים.
פילוסופיה או אידיאולוגיה ניהולית ביחס למשאבי אנוש:  היא יונקת מתוך השקפה כוללת – שיטת אמונה מסוימת – לעיתים מתורגמות להחלטות ניהוליות ולעיתים אין קשר בינה לבין ההחלטות.
ניהול משאבי אנוש עוסק באנשים (עובדים, מנהלים) אי אפשר להפריד בין המחקר המדעי, האובייקטיבי והנייטרלי מבחינה אידיאולוגית, מן ההשקפות שיש לעובדים ולמנהלים על הדרך שבה עליהם לפעול במקום העבודה.
1 .2 התפתחות ניהול משאבי אנוש בפרספקטיבה היסטורית
1 .2.1 המהפכה התעשייתית ותוצאותיה ההתעניינות בגורם האנושי במקום העבודה התעוררה בשלב מתקדם יחסית של המהפכה.
העסקת גברים, נשים, וילדים בתנאים מחפירים ובשעות עבודה ארוכות ללא תנאים מינימליים, אלימות ופיטורין היו רק חלק מן האמצעים שהופעלו נגד הפועלים.השכר היה נמוך כך שמשפחות נאלצו לשלוח את ילדיהן לעבודה בתנאים לא תנאים.
נוצרו שכונות עוני של פועלים ללא תנאים תברואתיים ובחוסר חינוך.
מאה השנים הראשונות של המהפכה התעשייתית יזכרו כשנות המאבק הבלתי פוסק בין עובדים ומעסיקים, שביתות – הפגנות – התנגשויות אלימות.
1.2.2 האידיאולוגיה הניהולית במאה ה-19
המשטר הקפיטליסטי באירופה המערבית ובארצות הברית פיתח אידיאולוגיה שלילית כלפי מעמדם של העובדים בחברה.
לבעלי ההון והתעשייה החדשים היה נוח להתנתק מן המחויבות הבסיסית לביטחונם הפיסי והכלכלי של בני המעמדות הנמוכים גם תוך ניצולם.
בעלי ההון לא ראו בעובדים קהילה ראויה לטיפוח. עבור בעלי ההון היו אלה עובדים הניתנים להחלפה בכל עת.
העובדה שעובדים אלה לא שפר גורלם הוסבר בשני מישורים:
דתיים מוסריים – הנוצרות שהעלתה לדרגה עליונה את חשיבות העבודה.
"מדעיים" העובדים הפשוטים הם בורים ואינם מסוגלים להסתגל לעולם התעשייה המודרני.
אידיאולוגיה זאת נהנתה משני העולמות, הדתי והמדעי כדי להצדיק את זכויות היתר של בעלי ההון מחד  ואת מצב הנחות של העובדים מאידך. זאת ועוד תורת הכלכלה שהטיפה על כלכלה חופשית ללא התערבות ושצריך לתת לכוחות השוק לעבוד בלי להתערב.
העובדים לא הסכימו להגדרה שהעבודה היא סחורה ויש ליישם עליה את תנאי ההיצע והביקוש לכן הם נאבקו על זכותם לתנאי קיום הוגנים, על רקע עוולות אלה החלו התארגנויות של עובדים באיגודים מקצועיים ובמפלגות עבודה פוליטיות שאילצו את המעסיקים למסד את תנאי העסקה הוגנים יותר.
מעסיקים אחדים (ר' אוון – פ' לוול – ג' פולמן) הגדירו את תפקידם במונחים של מחויבות חברתית וכלכלית לעובדיהם ולקהילה שבה התגוררו. הם נתנו תפיסה מודרנית ליחסי עובד/מעביד הנקראת פטרנליסטית על בסיס תפיסה זו קמו ערי מפעל, ערים אלה כללו דיור, בתי ספר, מרפאות, חנויות מסובסדות למשפחות העובדים, תנאי תברואה ובטיחות משופרים במפעלים.
אחד המיישמים של התפיסה הפטרנליסטית היה הנרי פורד הקים במפעלי המכוניות שלו "מחלקה סוציולוגית" מחלקה זו הגישה סיוע לבעיות האישיות ומשפחתיות.
הגישה הפטרנליסטית גוועה בתחילת המאה ה-20 בעיקר שמרבית הנושאים הקשורים בתנאי עבודה ושכר עברו לדיון ולמשא ומתן בין המעסיקים לאיגודים המקצועיים.

1 .2.3 עיקרי ההתפתחויות בסוף המאה ה-19
ההתעניינות הראשונה מצד המעסיקים במשאבי אנוש החלה כאשר התברר כי הפריון בעבודה נעצר למרות הגידול בפעילות הכלכלית, וחלה פגיעה ברווחים של בעלי ההון.
בסוף המאה ה-19 ותחילת המאה ה-20 פעלו איגודים מקצועיים, מפלגות עבודה ודעת קהל, כל אלה גרמו לחקיקתם של חוקי העבודה הראשוניים. קיצור יום עבודה ל-8 שעות – איסור העסקת ילדים – איסור העסקת נשים בלילה ובעיסוקים מסוכנים – פיצוי לעובדים שנפגעו בתאונת עבודה – שמירה על תנאים מינימליים של תברואה ובטיחות – הכרה בזכות להתארגן באיגודים מקצועיים – לנהל משא ומתן על תנאי שכר ועבודה.
על רקע זה החלו התפתחויות המדעיות הראשונות בניהול משאבי אנוש.
שלוש אסכולות בניהול משאבי אנוש: ניהול מדעי – יחסי אנוש – משאבי אנוש.

1 .2.4 הניהול המדעי קבוצת מהנדסים ובראשם פרדריק ו' טיילור פיתחו שיטה למצב את המשאב האנושי במפעל ולתרומתו לתהליך הייצור וליעילות. השיטה כונתה "ניהול מדעי" והיא ידועה יותר בשם "הטיילוריזם".
טיילור הגיע למסקנה כי אחת הסיבות לפריון הייצור הנמוך של פועלי התעשייה היא ניהול כושל.
ההנהלה היא האחראית להפעלה נכונה של העובדים:
ההנהלה צריכה לתכנן את תהליך העבודה.
לבחור לכל שלב את העובדים המתאימים ביותר.
לספק לכל עובד את כלי העבודה המתאימים.
להדריך את העובדים במשימותיהם.
לפקח על טיב התוצרת.
העובד מונע רק משיקולים כלכליים תפוקה יותר גדולה תמורת שכר יותר גבוה, העובד יתעניין רק בשכר העבודה ובמאמץ הכרוך בהפקתו.
טיילור הציע:
לצמצם את הצורך בשיקול דעת של העובד.
לחלק את העבודה למשימות פשוטות.
להנהיג סידור פיקוח צמוד.
לדאוג לתנאי עבודה פיסיים.
לדאוג לכלי עבודה תקינים ומתאימים למשימות העבודה.
כל זה ניתן להשיג על ידי חקרי זמן ותנועה של העבודה.
אנשי "הניהול המדעי" האמינו כי על ידי שכלול כלי הניתוח והמדידה של העבודה ניתן להסיר מכשולים של חוסר יעילות.
לניהול המדעי קמו מתנגדים מקרב העובדים והאיגודים המקצועיים.
גם התעשיינים לא שיתפו פעולה באופן מלא בעיקר בשלב שבו הם היו צריכים לתרום לשיפור היעילות, קרי העלאת שכר העבודה בהתאם לפריון.
בסופו של דבר הגיעו הנושאים לשולחן הדיונים בין המעסיקים לעובדים.
היום אנו מסתכלים על הטיילוריזם בעין מאוד ביקורתית, האם באמת העובד רוצה להגיע לעבודה רק מפני שהוא חיה כלכלית? האם מה שמעניין העובד זה רק השכר? האם העובדים לא רוצים לעבוד רק אם עומדים להם על הראש? זוהי גישה מאוד מיושנת שמסתכלת על העובד ועל מה שקורה לו במקום העבודה.
יחד עם זאת לטיילוריזם יש לו צדדים חיוביים שעד היום אנו משתמשים בהם: כל הנושא של שכר עידוד – פרמיה – תגמול העובדים.
1 .2.5 יחסי אנוש בניהול בסוף המאה ה-19 אנו עדים לצמיחתן של גישות הנדסיות לניהול כוח אדם, גם לגישות שמקורן במדעי החברה. העובד הוא יצור מורכב מבחינת כישוריו ומטרותיו.
הגישה עברה מניהול עובדים כמכונות לניהול עובדים כבני-אדם.
הפסיכולוגים התעשייתיים הדגישו את היעילות האנושית ולא את היעילות הכלכלית הנדסית וזאת בניגוד לתפיסתו של טיילור.
הם הגדירו מחדש את מטרותיהם של חקרי הזמן והתנועה – להפחית עייפות אנושית ולאו דווקא להגדיל תפוקה.
למדוד את קצב העבודה ולא את זמן העבודה.
לקבוע תקנים לעבודה, אבל ביחס ליעילות אנושית – שהיא אינדיווידואלית לכל עובד – ולא ביחס לתקנים כלליים וכפויים על כולם.
להתייחס למכלול הגורמים האנושיים המשפיעים על היעילות האנושית ולא רק לאספקטים פיסיולוגיים מצומצמים.
בעוד הפסיכולוגים התעשייתיים מציעים ממדים חדשים ליעילות אנושית, התברר, די במקרה, כי לא הוקדשה שימת לב לנקודה מכרעת בניהול כוח-אדם – לעובדה שמרבית האנשים עובדים בקבוצות חברתיות.
גילויו של גורם "יחסי אנוש" בעבודה להבדיל מ"יחסי עבודה", החל להזין פילוסופיות ניהוליות חדשות ובעקבותיהן פרקטיקות חדשות בניהול כוח אדם.

1 .2.6 ניסוי האותורן (Hawthorne) ניסוי האותורן (סוף שנות ה-20 תחילת שנות ה-30) מצוין כראשית צמיחתה של אסכולת יחסי אנוש בעבודה ובטכניקה ניהולית מדעית חדשה להנעת עובדים.
ראה ניסוי האותורן יחידה 1 דפים 22-23-24.
החוקרים החלו לעשות מספר פעולות מחקריות על קבוצה של עובדים, לקחו מספר פועלות נתקו אותם מקבוצת עבודה שלהם הכניסו אותם לחדר, והחלו לבצע כל מיני ניסויים –העלו והנמיכו את רמת התאורה – הגבירו את החימום והנמיכו אותו – נתנו תוספת של זמני מנוחה והפחיתו בזמני מנוחה – בכל פעם מדדו את התפוקה שלהן.
מטרת המחקר היא לבדוק מהם התנאים האופטימליים שדרכם נוכל למצוא את הביצועים הגבוהים ביותר של קבוצת העבודה. נסויי האותורן יוצאים מנקודת מוצא של הטיילוריזם, של הניהול המדעי, כי בניהול המדעי הגדרנו את תפקיד המנהל שהוא לספק הדרכה – כלים – לפשט העבודה – להכשיר, ניסוי האורטון רצה לבדוק מהי סביבת העבודה האופטימלית עבור אותה קבוצת פועלות.
ממצאי הניסוי בשלב זה היו: בכל מקרה ולא חשוב מה נעשה התפוקה הלכה ועלתה, החוקרים לא הבינו איך זה קורה? החוקרים הגיעו למסקנה שמשהו בניסוי לוקה בחסר, וקראו לשלב זה של הניסוי "אפקט האורטון". עצם העובדה שלקחנו קבוצת פועלות והוצאנו אותם מקבוצת העבודה הטבעית שלהם וכל הזמן נתנו להם תשומת לב והרגשה שהם חלק מפרוייקט מאוד חשוב, עצם העבודה שגלינו בהם עניין גרם לכך שהם העלו את הביצועים שלהם ללא קשר למה שנעשה בחדר, כלומר הניסוי לא הצליח . "אפקט האורטון" פגע בתוצאות הניסוי. לכן החוקרים החליטו לשנות את שיטת הניסוי ועברו לשלב השני שהוא השלב החשוב.   בשלב השני השתמשו בשיטת מחקר אחרת הנשענת על דיסיפלינה האנתרופולוגית ושיטה זו נקראת "שיטת התצפית".
השיטה קובעת כי החוקרים ישבו בצד בזמן שהעובדים מבצעים את עבודתם, החוקר הארגוני יושב בצד ההנחה היא אחרי תקופת מה הנבדקים מתרגלים לנוכחות של המבקרים ומתחילים להתנהג באופן רגיל, בשיטה זו ישבו החוקרים וצפו בשיטת העבודה ושם גילו ממצאים יוצאי דופן.
מה היו הממצאים? הם גילו שבקרב קבוצת העבודה התפתחה איזו שהיא נורמה בלתי פורמלית, אם הייתה אמור להספיק X יחידות ביום חלק מהעובדים המהירים אשר הספיקו להכין מעל ל-X שנקבע דיווחו רק על אותו X ואילו העובדים האיטיים שלא הספיקו את המכסה דווחו על יותר יחידות ממה שעשו באמת. ה- X זו היא כמות שהתפתחה בתוך הקבוצה.
זה הוכיח שמה שמניע את העובד יש גם גורמים אחרים, הם גילו שהעובד הוא לא רק חיה כלכלית, ממצא שמט את הקרקע מהנחת היסוד של  באסכולה המדעית של הטיילוריזם, האדם הוא לא חיה כלכלית אלא הוא חיה חברתית.
אסכולה זו ניזונה מזרמי מחשבה מאוחרים (בשנות ה-40  וה-50) מחקר החלוץ ק' לוין חשפו את עוצמת הקבוצות לא רק במצבי עבודה, אוסף המחקרים על מנהיגות והתנהגות החייל האמריקאי חשפו את חשיבות הקבוצה או הצוות כגורם משפיע על המוראל, כושר לחימה, הסתגלות לסיבולת.

1 .2.7 כיווני התפתחות נוספים ביחסי אנוש בעבודה גילויו של הגורם האנושי בעבודה נתן דחיפה עצומה למחקרים על יחסי אנוש בעבודה.
אסכולה זו אומרת שאנשים מגיעים למקום העבודה לא כמחפשים פרנסה אלא יותר חשוב להם ההרגשה שאני נמצא בתוך מסגרת חברתית, העומד נמצא בתוך איזו שהיא חברה, הוא רוצה להרגיש שייכות, ומפחד מנידוי, על פי אסכולה זו המטרה של עובד המגיע לעבודה, לחוש הזדהות עם הסביבה, מילת המפתח היא "לא יעילות אלא שביעות רצון" החל להתפתח ניהול כוח-אדם כענף ניהולי בעל ייחוד משלו.
נוסף על גיוס עובדים וניהול משא-ומתן עם נציגי העובדים החלו המחלקות כוח האדם לעסוק ב- מיון – הכשרה – תכנון כוח-אדם – פיתוח וגיבוש צוותים ניהוליים – תוכניות לרווחת העובד – יישום תורות חברתיות וניהוליות חדשות – לשפרוט ניכר הגיעה אסכולת יחסי אנוש במחקריהם של חוקרים בשנות ה-60 והחשוב בהם הפסיכולוג ד' מקגרגור. הוא הציע דגם של ארגוני עבודה סימן – "Y" ולהתרחק מארגון עבודה מסוג "X" ארגון מסוג "X": =  טיילוריזם ארגון מסוג "Y" = יחסי אנוש המנהל מאמין כי אנשיו הם עצלנים מטבעם.
המנהל מאמין שבחברה תעשייתית מודרנית מסופקים רוב צורכיהם של העובדים.
יש לכפות עליהם משמעת כדי להשיג את מטרות הארגון. התגמול החומרי איננו יכול לשמש כבסיס בלעדי למוטיבציה של העובדים יש לפקח עליהם ולכוון את מעשיהם עד לפרט האחרון.
המנהל מאמין שהעובדים אוהבים לעבוד כשם שהם אוהבים לנוח ולהתבדר.
הם נעדרי יוזמה ורצון לתרום לארגון.
אם ניתן להם לפעול ולהפעיל הדמיון הם יפעלו למען המפעל ויגלו נאמנות ומסירות בעבודה.
הם חומרניים והתגמול היחידי עבור ביצוע עבודה הוא כספי.
מק גרגור מציע לפתח סגנון ניהול שיתופי המושתת על פתיחות – התחשבות – יתר יחסים בין-אישיים עובדים/מנהלים.
הפסיכולוג פ' הרצברג גילה:
מצבי עבודה כמשביעי רצון מצבי עבודה בלתי משביעי רצון קשורים בהישגיות עבודה מעניינת אחריות אתגרים כל אלה טמונים במטלות התפקיד אפשרויות קידום דלות שכר ירוד תנאי עבודה גרועים אווירה מתוחה וחשדנית יחסי עבודה גרועים מדיניות נוקשה של ההנהלה   הרצברג פיתח מודל ארגוני ניהולי המבוסס על העשרת עיסוקים, הוא גילה:
סגנון של שיתוף פעולה סיפקו מסגרת נוחה לגורמים מניעים חיוביים.
ר' ליקרט מצא כי מנהלים במפעלים מצליחים, נטו להתנהג באורח שטפני ודמוקרטי יותר מאשר מנהלים במפעלים כושלים
1 .2.8 מיחסי אנוש לניהול משאבי אנוש אסכולת יחסי אנוש בעבודה זכתה לביקורת קשה, מבחינה העיונית ומבחינה מטודית.
אסכולה זו מתעלמת לחלוטין מהאילוצים הטכנולוגיים והניהוליים.
התעלמות מוחלטת מהשפעת האיגודים המקצועיים.
התעלמות מוחלטת מתלות הארגונים בסביבה הכלכלית – הפוליטית – החוקית.
ההנחה שכל העובדים מסוגלים ורוצים להיות מעורבים אינה עומדת במבחן המציאות.
ביקורת חדשנית באה מכיוון אחר, ביקורת זו באה על רקע של חוסר אמונה שניתן להגביר את המוטיבציה והפריון בעבודה על ידי "יחס טוב". מהנחה זו התפתחה גישה חדשה של החוקר ר' מיילס הוא מתנגד למושג "יחס אנושי" ומחליף אותו במושג "משאבי אנוש" הכוונה של אסכולת יחסי האנוש הייתה להגדיל את שביעת רצונו של העובד, וזה האחרון לא יתנגד לפעולות ההנהלה גישה זו יש בה מהמניפולטיביות.
גישה אפקטיבית יותר צריכה לא רק לנטרל את חוסר שביעות הרצון אלא גם לשחרר משאבי אנוש בלתי מנוצלים, ניתן להשיג את אלה על ידי:
פיתוח כישורים – שיתוף בקבלת החלטות – שבירת מסגרות נוקשות – יצירת שיטות עבודה המנצלות את הפוטנציאל האנושי.
בדרך כלל אסכולת הטיילוריזם לא קשה לזהות. ההתלבטות שלנו תמיד תהיה בין פענוח ההבדל בין "יחסי אנוש" לבין "משאבי אנוש".
"יחסי אנוש" למרות שהעובד מחפש עגינה חברתית ואנו תמיד נחפש את המשהו שמדבר על "חיה חברתית" ביחסי אנוש אנו נרגיש שיש הסתכלות על העובד מ"למעלה" ב"התנשאות" – אנחנו יודעים מה טוב בשבילך – אנחנו נחליט בשבילך איך אתה רוצה לבלות את הזמן שלך עם אחרים בקבוצה – "משאבי אנוש" ההסתכלות לעובד היא בגובה העיניים- גישת משאבי אנוש הולכת בדרך כלל שלובה עם שינוי ארגוני – אם אני רואה מגמה בארגון שבאים ואומרים יש ארגון היררכי ומדברים איתי על שבירת המידרגיות הארגונית לנסות לבטל רמות היררכיה, רוצים לבטל כל מיני תפקידי פיקוח וניהול –
1 .3 הממד הארגוני בניהול משאבי אנוש
1 .3.1 משאבי אנוש כאמצעים ארגוניים עבור המעסיקים והעובדים מקום העבודה להשגת מטרה וקידום אינטרסים אנושיים – פרנסה – רווח  – יוקרה – שליטה – וכו… נקודת מבט הפרק הזה היא להציג את נושא ממבט של ארגון העבודה, ההנהלה והעובדים הם אמצעים לקיומו של הארגון.
לארגון יש אינטרס משלו שלא תמיד חופף עם האינטרסים של האנשים הפועלים בתוכו.
ארגון קם כדי להשיג מטרות שהוא הציב לעצמו, ליישום מטרה זו הוא זקוק למשאבים חומריים ואנושיים לכלים וידע המצויים בסביבתם.
כל הארגונים זקוקים לסביבה לשם קבלת משאבים ו כשוק פוטנציאלי לתפוקתם.
היכולת לגייס משאבים מותנים בגורמים רבים – כלכליים – טכנולוגיים – חברתיים – פוליטיים – הארגון באמצעות – תומכיו – מקימיו – מנהליו – עובדיו – יעשה הכל כדי לשרוד בסביבתו.

1 .3.2  צמיחתם של תאגידים ביורוקרטיים מספר חוקרים ארגוניים הצביעו על שתי מגמות יסוד בצמיחתם של ארגוני עבודה:
הפיכת ארגוני עבודה מפירמות קטנות לתאגידים גדולים – הפרדה בין הבעלות לניהול – הניהול מופקד בידי מנהלים מקצועיים שכירים.
העברה מתהליך משפחתי בלתי פורמלי לדפוס ביורוקרטי – חלוקת עבודה – תפקידים – סמכויות – כפיפויות – תגמולים – כל אלה על פי תקנות והוראות פורמליות המחייבים את כל חברי הארגון.
התפיסה היותר חדשה בניהול כוח אדם – יוצאת גם נגד הפיכת העובד לחלק מן הציוד אלא גם נגד הביורוקרטיזציה  של מקום העבודה.
מנקודת ראות הישרדות ויעילות עדיין עומדת הערכתו של מקס ובר הוא טוען:
חלוקת העבודה המדרגית – הפורמליזציה של היחסים – התאמה בין התפקידים – גישה בלתי אישית והתמחות טכנית ופרוצדורלית – כל אלה עושות את הארגון הביורוקרטי ליעיל ולבעל כושר הישרדות.
חוקרים אחרים הראו כי: מטרות הארגון והטכנולוגיה העומדת לרשותו מכתיבה את המבנה שלו.
ארגונים הפועלים על פי מטרות מעורפלות וברמה נמוכה של ידע, אינם יכולים וגם לא מעונינים לבצע חלוקת עבודה, הם פועלים בדפוסי ארגון "נזילים"
1 .3.3 הקשר בין דפוסי ארגון לבין ניהול משאבי אנוש אם מבנה הארגון נקבע על ידי מטרת הארגון – הטכנולוגיה העומדת לרשותו – ולחצים סביבתיים שונים- ניתן לומר:
ככל שהארגון מורכב יותר יהא עליו להתמודד עם בעיות סבוכות יותר תלוי בגורמים סביבתיים רבים יותר – להתמודד עם בעיות ניהול של כוח-אדם – ארגונים שיש בהם נטייה לביורוקרטיזציה יתמודדו ביתר קלות על הבעיות האלה.
הבעיות הארגוניות שבהן מתלבט כל ארגון היא מידת האיזון בין התמחות לבין תיאום בין היחידות המתמחות.
תהליכים ארגוניים של ביזור – התמחות – ביורוקרטיזציה מחייב את הארגון להיערך גם מבחינת כוח-אדם.

1 .4 סיכום ניהול משאבי אנוש עוסק בקבלת החלטות – את מי לגייס לתפקידים שונים – איך להכשיר עובדים למשימות – להניעם לבצע עבודתם ביעילות ובמומחיות – לטפל בצורכיהם החומריים והרוחניים.
הבחנה בין מדיניות כוח-אדם לבין פילוסופיה ניהולית – הבחנה בין ניהול משאבי אנוש לבין ניהול המונחה על ידי מדניות כוללת.
בחינת את זיקת הגומלין בין התפתחויות בשטח ניהול משאבי אנוש לבין התפיסות העיקריות שהנחו מנהלים ועובדים במאה שנים האחרונות – חלה התפתחות בין התפיסה שראתה בעובד מעין כלי עבודה לתפיסה הומאנית – לא רק כישורים וכשרונות אלא גם צרכים חברתיים ופסיכולוגיים עמוקים.
ההתפתחות בניהול כוח-אדם היא פועל יוצא מהמגמה של ארגון עבודה ולבצע חלוקת העבודה לפעול בדפוסי ביורוקרטיים. יחידה 2
שרטוט של שלושה ארגונים – בתי משפט – ארגון עסקי "טבת" – המכולת השכונתית. במה שונים שלושת הארגונים האלה אחד מהשני? איזו אינפורמציה ניתן להוציא רק דרך התרשימים הארגוניים המופיעים?
סוג הארגון – הבניה ומתוכה רמות היררכיות שונות – פריסת הארגון גיאוגרפית – גודל מדובר על מספר העובדים – האם אנו יכולים לדעת מתוך התרשים את מספר העובדים? התשובה היא שלילית. ניתן המקרה הטוב לדעת סדר גודל, הארגון הכי קטן הוא המכולת, קשה לנו לדעת בין בתי המשפט לארגון עסקי של "טבת", אך סביר להניח בתחושה בתי המשפט הוא יותר גדול מ"טבת". – איך בנויה העבודה בארגון? מי מדווח למי?, מי כפוף למי?, מהן יחידות הארגון השונות? – התמחות , יחידת פתוח – לעומת יחידת תוכנה. יחידת תפעול – לעומת יחידת אדמיניסטרציה. קיימת התמחות בתוך הארגון.

2 .1 מהו ארגון?
למושג "ארגון" הגדרות רבות, חלק מהגדרות אלה (ראה דף 47) איננה ממצה את מהותם של הארגונים, היא מבליטה את תכונותיהם העיקריות של ארגונים חברתיים:
תכליתיים, פועלים להשגת מטרות – מורכבים, מכילים רכיבים רבים שיש ביניהם יחסי גומלין.
ארגון הוא צורך אוניברסלי במקום שאנשים אינם יכולים להשיג את מטרותיהם בלא שיתוף פעולה עם אחרים.
לענייננו: ארגון הוא התאגדות של אנשים ומשאבים, הפועלים ומופעלים בתיאום לשם השגת מטרות.
האם ארגונים נבדלים מחברות משפחתיות? התשובה היא לא.
האם משפחה עונה על הגדרה של ארגון? אנו בודקים זאת על פי ההגדרות.
האם משפחה פועלת יחד להשיג מטרות משותפות? כן האם משפחה זהו גוף שמקבל החלטות?
כן האם משפחה היא גוף שמקבל החלטות? כן האם משפחה היא מערכת של נושאי תפקידים, מידע…..? כן האם המשפחה היא מערכת של כללים (חוקי משחק) המפעילים נושאי תפקידים…? כן הארגון נוצר על-פי כוונות ותכליות מוגדרות מראש ומכוון את פעילותו למימוש תכליות אלה.
דפוסי קשר: השוואה ליחידות חברתיות אחרות – חלוקת עבודה אינטנסיבית, התמחות במשימות שונות, בתצורות פורמליות של תפקידים, בתחומי אחריות, בסמכות ובתגמולים – קשרי גומלין עם הסביבה הכלכלית, הטכנולוגית, החברתית והפוליטית שבה היא פועלת.
במה נבדלים ארגונים מורכבים מיחידות חברתיות? ארבעה מאפיינים לארגונים:
מלאכותיות: ארגונים מתפתחים על פי כוונות מוגדרות מראש – על ידי שרשרת מבוקרת של החלטות ופעולות גלויות. ארגונים מורכבים עוברים תהליכי התפתחות ושינוי בלתי מבוקרים ובלתי ניתנים לצפייה מראש.
תכליתיות: חתירה להשגת מטרות אין פירושה השגת המטרות. לעיתים קיימות סטירות בין מטרות שונות. לעיתים תכליתיות להשגת מטרות צפויות מביאה לתוצאות בלתי צפויות או בלתי רצויות.
ארגונים שאינם מכוונים את פעילותם לתכלית כלשהי סופם כליה.
הבניה: היא הגדרת תפקיד חדות של תחומי אחריות וסמכות על פי משימות הארגון וצרכיו.
ארגונים מורכבים הם בעלי רמת הבניה גבוהה לעומת יחידות חברתיות.
מהי רמת הבניה? כל היחידה 2 עוסקת בנושא המבנה. מה קובע לי המבנה הארגוני? מה משפיע על המבנה שיהיה כזה ולא אחר?
גודל: הוא נושא מורכב ואנו נציב את השאלה האם גודל ארגוני מלמד אותי על מספר עובדים, זה לא בהכרח. יש לנו 2 ארגונים כל אחד מהם מורכב מ-15 עובדים (מנהל ו 14
עובדים) האחד הוא ארגון שטוח והשני הוא ארגון גבוה לפי מספר העובדים הם שווים אך 2
הארגונים הם בעלי גודל מבני שונה באחת קיימות שתי רמות היררכיה ובשני קיימות ארבע רמות היררכיה.
מה קובע את המבנה הארגוני? רמות ההיררכיה, מה שקובע לנו זהו מספר רמות ההיררכיה למספר נתון של עובדים יהיה מושג שנקרא אורך מוטת שליטה.
מוטת שליטה זה אומר כמה כפיפים כפופים ומדווחים ישירות למנהל אחד. בארגון השטוח אורך מוטת השליטה הוא ארבע עשר (ארבעה עשר עובדים כפופים למנהל אחד) בארגון הגבוה הוא שניים (לכל מנהל כפופים שני עובדים).    אורך מוטת השליטה היא שקובעת לנו מספר נתון של עובדים את גובה הארגון האם הוא יהיה בעל רמות היררכיה רבות או יהיה בעל מספר נמוך של רמות היררכיה.
אנו רואים שגודל אינו בהכרח מספר עובדים, יכול להיות מספר עובדים קבוע והגודל הארגוני של הארגון שונה.
מהו גודל ארגוני? קבוצת חוקרים בשם קבוצת אסטון (ASTON) הגדירו שלושה ממדי ארגון מרכזיים (ראה עמוד 60 יחידה 2.3.1) איך בנוי ארגון? מה מרכיב אותו? חוקר בשם מינצברג (MINZBERG) המדבר על חמשת רכיבי הבניין הארגוני (ראה עמוד 92 יחידה 2.7) פעילות גומלין עם הסביבה:
ארגונים תלויים בסביבה לצורך קיומם (ספקים – לקוחות – גורמי פיקוח ממשלתיים).
ארגונים מורכבים הם מערכות חברתיות יותר מלאכותיות, יותר תכליתיות יותר מובנות ויותר תלויות בסביבתן מאשר יחידות חברתיות אחרות.
סיכום:
על פי קבוצת אסטון גודל ארגוני נקבע עלפי רמת הבניית הפעילות, ככל שהארגון היררכי יותר, מתמחה ופורמאלי אזי אנו מדברים על ארגון גדול. ארגון קטן משמעו היררכיה מעטה, התמחות נמוכה וחוסר פורמאליות מבחינת נהלים.
ארגון הוא מערכת תכליתית – לצורך השגת מטרות – הבונה תפקידים ומנגנונים ויחסים חברתיים לשם השגת מטרותיו.

2 .2 תפיסת הארגון מזווית שונה טענה נוספת ומתגרה להגדרת "ארגון" נרשמה על פי הפילוסוף גארט מורגן "הארגון איננו דבר ממשי, אלא מושג המצוי במוחם של אנשים".
מורגן מגדיר את הארגון כ- אוסף של עובדים – מבנים – ציוד – מאגרי מידע – כסף – אביזרים אחרים – זאת תופעה חסרת פשר כשהיא לעצמה – תצפית מדעית ביחד עם כל הנזכר לעיל לא תתרום לנו להבין את הארגון.
להבנת הארגון יש לחשוף את הדימויים שיש בראשו של מייסד הארגון – בעליו – מנהליו – עובדיו.

2 .2.1 הארגון כמכונה זה הדימוי השכיח ביותר, לא תמיד המדויק ביותר, אנו מעלים בדמיון יחסים קבועים, שגרתיים וחוזרים על עצמם בין חלקים מוגדרים וקבועים של מערכת חברתית. (מקרר חשמלי או מזגן).

2 .2.2 הארגון כגוף חי הארגון הוא מערכת הפועלת ותלויה בסביבה נתונה. הוא זקוק למזון ולמשאבים ופולט חומרים שונים בתהליך אורגני של חילוף חומרים.
דימוי זה משקף שתי גישות – גישת המערכות – גישת ההתניות.
מערכות המשנה "מקננות" זו בתוך זו, או זו ליד זו.
"קינון" מבטא יחסי גומלין רב-צדדיים בין היחידות המקננות – בדימוי המכונה היחסים הם חד כיווניים.
כגוף חי חייבת להיות התאמה בין האורגניזם החי לבין סביבתו – שינויים בסביבה מחייבים גמישות והסתגלות.

2 .2.3 הארגון כמוח בתוך הארגון מתקיימים תהליכי חשיבה, החיוניים לקיומו ולשגשוגו.
תהליכי חשיבה בארגון הם גם גורם מפתח בחדשנות וביצירתיות, הוא יכול להועיל לארגון בקליטת מידע, עיבודו, למידה ארגונית, קבלת החלטות ועוד פעילויות המחייבות חשיבה.

2 .2.4 הארגון כזירת התגוששות פוליטית דימוי זה מסב את תשומת הלב למאבקי כוח בארגון כמו בפוליטיקה.
טבעי כי לגורמים שונים בארגון יהיו אינטרסים שונים, לכן חייבים שיהיה בתוך הארגון מנגנוני גישור ופיוס. הדימוי הפוליטי מאפשר הבנה של פעילות ארגונית.
הדימוי של הארגון כזירה פוליטית שבו מתנהלים מאבקי כוח מעלה כל הזמן את שאלות האינטרסים, הקונפליקטים והכוח בארגונים.

2 .2.5 הארגון כזירה לתהליכים נפשיים הדימוי שואב את השראתו מהגישה הפסיכואנליטית של פרויד.
מושג מרכזי הוא "התת-מודע".
הארגון עצמו שבו אנשים ממלאים חלק ניכר מהחיים, הוא זירה סמלית ותרבותית, שנוצרה על-ידי כוחות לא-מודעים של חבריה.  הניסיון להבין  ארגונים על-פי הדימוי הפסיכואנליטי עשוי לחשוף גורמים וסיבות להתנהגות ארגונית, שאינה מודעת לחברי הארגון ובכל זאת משפיעים עליה ועל תוצאותיה. סיכום ארגונים הם יצירה מלאכותית מעשה ידי אדם.
יצירה זו מושפעת מן האופן שבו יוצריה מדמים אותה.
ארגון גם משנה את מאפייניו ופעילותיו.
ארגון משפיע על צפיותיהם של אלה שקשורים בו.
נדרשת התבוננות באותו ממד סובייקטיבי וחמקמק של דימויי הארגון וסמליו, הגורם לארגון ולאנשיו לנהוג כפי שהם נוהגים.  תיאוריה ומחקר ארגונים מהות הארגון נחקרה ונותחה כמעט מכל זווית, אנו מוצאים גישות סוציולוגיות, פוליטיות, פסיכולוגיים, ניהוליות וכלכליות. הגישה הסוציולוגית מבליטה יותר מכל את הצורות המבניות והתפקידים התעסוקתיים בארגון ואת יחסי הגומלין בין המערכות הפורמליות והבלתי פורמליות.
הגישה הפסיכולוגית מתמקדת ביחסי הפרט והארגון, בהסתגלות הדדית של אנשים לארגונים ושל ארגונים לאנשים, בתהליכי המוטיבציה והיחסים הבין אישיים בארגון.
גישות הניהול נטפלות, יותר מאחרות בתהליכי קבלת ההחלטות בארגונם.
הגישה הפוליטית מרחיבה בנושא קבלת ההחלטות והסמכות בארגונים לתהליכי כוח רחבים יותר, במבנה הסמכות הפורמלית והבלתי פומלית.
הגישה הכלכלית מתרכזת במודלים של התנהגות כלכלית-רציונאלית של קבוצות וארגונים הפועלים בשווקים ובסביבות שיש לקבל החלטות.
התרומות החשובות לחקר ארגונים הן דווקא בעבודות הבין תחומיות.
מחקרים רבים הראו, כי הארגונים אינם מתנהגים כמכונות בלבד אלא גם כגופים ארגוניים חיים.
הארגון כמכונה הארגון כגוף חי אינו צומח אינו מתבגר אינו מזדקן אינו מתנוון כן צומח כן מתבגר כן מזדקן כן מתנוון מתקיים קשר קבוע חד-צדדי מתקיימת פעילות גומלין בארגון מתקיימים עם הסביבה אשר נמצא בתוכה, תהליכי עבודה וניהול, מאבקי כוח, חיי תרבות, יחסי גומלין כלכליים, פוליטיים וחברתיים, לחלוטין לא מכניים.
בשנים האחרונות, חוקרים ארגונים כיחידים המייצרות ידע וצורכות אותו,בלא גבולות, ארגונים כאלה מתנהלים ומתקיימים בערוצי תקשורת אלקטרוניים כמעט וירטואלי. סוג חדש כזה של ארגון דורש היום מחייבים התייחסות תיאורטית ומחקרית חדשה ושונה.
כתוצאה מכך התפתחה תפיסה חדשה הארגון כמערכת לומדת "ארגון לומד".
תיאוריה ומחקר של ארגונים הם כלים להבנת המנגנונים הגורמים לצמיחתם,להתמסדותם ולשקיעתם של ארגונים. הבנת הארגון מאפשרת לשלוט בו ולכוון את פעולתו.
נדרשות מאתנו ידיעה והבנה של משנות אחדות לחקר ארגונים. משתנים שיש ביניהם יחסי תלות ויחסי סיבה ומסובב – גודל הארגון – מספר רמות היררכיה – רוחב מוטת השליטה בו – רמות הריכוזיות או הביזוריות  שלו.
הארגון הביורוקרטי – אב-טיפוס של ארגונים מורכבים מקס ובר הציע דרך מקורית להבנת ארגונים, הוא חקר מבנים חברתיים וחתר לפענח את הצופן הגורם לצמיחתם והתמסדותם של מוסדות חברתיים, תשומת לבו נמשכה לדפוס הארגון הביורוקרטי.
ובר בנה מכשיר אנליטי, שתכליתו לבחון ולנתח את כללי הפעולה הארגונית כשהם "מטוהרים" מרעשים ומעיוותים הפועלים במציאות.
תכונות עיקריות לאפיון הטיפוס האידיאלי הביורוקרטי:
דרגה גבוהה של התמחות.
מכנה סמכויות ותפקידים מדורג (הירארכי).
יחסים תפקידיים ובלתי אישיים בין חברי הארגון.
גיוס כוח אדם על בסיס של כישורים וידע טכני, וקידומו על בסיס מבחני ביצוע.
הפרדה ברורה של הרכוש הארגוני מן הרכוש הפרטי של העובדים, המנהלים והבעלים.
ובר אינו מתעלם מן המציאות הארגונית היום-יומית הסותרת, לעיתים קרובות, את קיומה הטהור של כל אחת מהתכונות הנ"ל. ובר האמין כי אוסף התכונות הנ"ל מלמדות משהו חשוב על אודות תהליכם חברתיים רחבים.
בבחינת התהליכים אנו מגלים שינויים בכללי המשחק ביחסים החברתיים, הכלכליים והפוליטיים.
עיקר שינויים אלה הם: התאמה רציונאלית בין מטרות לאמצעים – חתירה ממחושבת חסרת רגשות ועכבות תרבותיות, להשגת המטרות, תוך שימוש בטכנולוגיה ובניהול שיטתי.
גישתו האנליטית של ובר, שלפיה נבחנים ממדים ארגוניים במקום אפיון ארגוני כולל, פתחה עידן חדש בחקר ארגונים.
קיימים ארגונים שהם מאוד פורמליים על-פי הנהלים והתקנונים הנהוגים בהם לעומת זאת ביורוקרטיים על-פי מידת ההירארכיות שלהם; או ארגונים המדגישים גיוס כוח-אדם וקידומו על-פי קריטריון של כישורים טכניים, תכונה שהיא ביורוקרטית טיפוסית, ולעומת זאת אין מקפידים בהם על פורמליות ביחסים הבין-אישיים, שאף היא מתכונותיו של הטיפוס האידיאלי הוובריאני.
מחקר נוסף שערכו חוקרים מאוניברסיטת אסטון ASTON נמצא כי הממדים ביורוקרטיים משתנים בהתאם לגורמי קשר השונים, סוג הטכנולוגיה – הבעלות – גודל הארגון – מיקומו.
על פי מחקר אמפירי הצליחו חוקרי אסטון לתאר פירוט שלושה ממדי ארגון מרכזיים:
מידת ההבניה של פעילויות ארגוניות: באיזה מידה התנהגויות ארגוניות הם אחידים,שגרתיים, פורמליים וספציפיים. הם נבחנים על-פי:
מידת ההירארכיה: הרמות בין מנהל בכיר לעובד מהשורה. מידת ההתמחות: יש לשים לב כי מדובר במידת ההתמחות ולא מידת המומחיות. מידת ההתמחות היא מספר המטלות שעל עובד לבצע – עיקרון הייחודיות – ככל שהוא מבצע פחות מטלות הוא יותר מתמחה – אם מדובר בארגון בעל רמת התמחות גבוהה הכוונה לארגון שבו העובדים כל אחד מהם מבצע משימות אחרות ויותר ייחודיות – ההתמחות מתאפיינת על ידי עיקרון הייחוד – לכל תפקיד קשורות כמה פעולות או מטלות המהוות שלמות מסוימת.
מידת ההצרנה: המידה שבה תקנות, כללים מששמשים להכוונה והתנהגות. האם יש לי תיק מסודר בארגון של תקנון? האם יש לי תיק מסודר של נהלים? האם כל עובד שמתקבל לעבודה יודע בדיוק מה התפקיד שלו ואיך הוא צריך לבצע אותו?
מה צריך לעשות? גם זה על פי קבוצת אסטון ממד של רמה של הבניית הפעילות. רמת ההצרנה הנמוכה ביותר תהיה במכולת והגבוהה ביותר תהיה בבתי המשפט.
ריכוז הסמכות: מידת הריכוזיות או הביזוריות בקבלת החלטות.
בקרה של מנהלי הקו על זרם העבודה: המידה שבה הפיקוח והשלטה על תהליך העבודה נעשים – באמצעות סגל ניהולי/טכני – כללים ונהלים בלתי אישיים.
ככל שארגון גדול יותר כך הוא מופעל יותר באמצעות הליכים ונהלים פורמליים וסטנדרטיים.
ככל שארגון תלוי יותר בארגונים אחרים, כך הוא נוטה להיות יותר ריכוזי.
קבוצת אסטון הציעה שבעה טיפוסים של ארגונים ביורוקרטיים:
7-                              ביורוקרטיה מלאה: בינוי רב של פעילויות ריכוזיות בקבלת החלטות ופקוח בלתי אישי.
6 –                              ביורוקרטיה מלאה בהתהוות: פחות קיצוני מביורוקרטיה מלאה. 5-                              ביורוקרטיה של תהליכי עבודה: בינוי רב, ביזור סמכויות ופיקוח באמצעות כללים, כאן במקום ביזור וריכוז יש לנו ביזור
4 – ביורוקרטיה של תהליכי עבודה בהתהוות: דומה לנ"ל אך קטנה ממנה ופחות קיצונית.
3 – ביורוקרטיה מוקדמת של תהליכי עבודה: טיפוס מבוזר, ניהול על-ידי כללים ונהלים והבניה מעטה של פעילויות  2- לא-ביורוקרטיה (בינוי סמוי): בינוי מועט של פעילות וביזור סמכויות בשילוב עם פיקוח באמצעות סגל ניהולי.
1- ביורוקרטיה סגל: בינוי מועט של פעילות, אך ריכוז סמכויות ופיקוח באמצעות סגל ניהולי. ביורוקרטיה באה לידי ביטוי בעיקר בנושאים הקשורים להעסקת עובדים.
הביקורת שנמתחה נגד הארגון הביורוקרטי.
הביורוקרטיה נתפסת בעיני הציבור כתופעה שלילית, למרות מעלותיה הטכניות, אפשר להטיל את האשמה על מספר גורמים (סופרים, פוליטיקאים וכו…).
יחד עם זאת חלוקת עבודה בצורה הירארכית והתמחות בעבודה הם עקרונות ארגוניים בסיסיים, המאפשרים לתת שירות טוב יותר למספר רב של אנשים.
הטיפוס האידיאלי הוובריאני מכיל יסודות מנוגדים, לטבע האנושי ולהתנהגות האנושית בארגונים.
ובר לא נתן את דעתו על התכונות המיוחדות של הגורם האנושי בארגון הביורוקרטי.
על פי ובר המטרה שלו כשהוא קבע את חמש התכונות של האידיאל הטיפוס הביורוקרטי לבנות ארגון, לסמל לנו את המבנה ארגוני הכי יעיל, הכי טוב, המשדר הוגנות לעובדים, אני מקבל את העובדים הטובים ביותר ומקדם את העובדים המוצלחים ביותר, אני הגון כלפי העובדים ומראה אמות מידה של שוויון, יחד עם זאת כולנו יודעים היום שהמילה ביורוקרטיה יש לה קונוטציה מאוד שלילית, אם ובר אמר תבנו ארגונים על פי חמשת התכונות שהוא הציב תקבלו ארגונים ארגון יעיל וארגון הוגן לעובדים, בפועל אנו מקבלים מהארגון הביורוקראטי הזה תוצאות של דיס פונקציה לא רצויות לא צפויות.
–