יחידה 1
פותחת בהקדמה קצרה ביחס למוקדי העניין של התחום: התנהגות יחידים, התנהגות קבוצות, תקשורת ארגונית, מוטיבציה, לחץ ושחיקה, מנהיגות, קבלת החלטות, כח ופוליטיקה בארגונים, תרבות ארגונית ושינוי ארגוני. התחום מושתת על בסיסים תיאורטיים שונים ומכאן מורכבותו. הוא עוסק במפגש שבין סוציולוגיה, פסיכולוגיה, מנהל עסקים, מדעי המדינה, כלכלה ופוליטיקה.
לפיכך, ניתן להבחין כי היחידות השונות מנתחות אספקטים שונים של ההוויה הארגונית מתוך פרספקטיבות שונות. התנהגות ארגונית משמשת לניתוח ברמות שונות, החל מרמת המיקרו (הפרט), המשך ברמת הקבוצה וכלה ברמת המאקרו (הארגון). מבנה הקורס, בניגוד לסדר היחידות, תואם את המעבר מרמת המיקרו (יחידות 1, 3, 4, 7) לרמת הקבוצה (יחידה 5)  ולרמת המאקרו (יחידות 8,
1 1, 6, 9, 10, 2, 12).
אסכולות ניהול יחידה זו מציגה בפנינו 2 אסכולות ניהול מרכזיות: אסכולת הניהול המדעי ואסכולת יחסי אנוש על התפתחויותיה השונות.
א. אסכולת הניהול המדעי: פותחה ע"י המהנדס פרדריק טיילור, אשר ביקש לחקור ולייעל את העבודה הארגונית. מאפיינים מרכזיים לאסכולה:
·         אדם עצלן ורע ביסודו (עובד צייתן אין צורך בשיקול דעת ,ראש גדול,) ·         התמחות צרה,- התמקצעות ספציפית ·         יחסים היררכיים-יחסים פורמאליים, ·         פיקוח ובקרה הדוקים על הפרט, ·         האדם כבורג במכונה, ·         התעלמות מהיבטים אנושיים רגשיים בעבודה,- התעלמות מהיבטים אישיותיים שמשפיעים על התפקוד בעבודה ·          הנחת יסוד של האדם כיצור כלכלי המבקש למכסם את רווחיו, ·         דגש על יעילות ותפוקה מרבית (מחויבות לתפוקה לא לאדם),  ב. אסכולת יחסי אנוש: התפתחה כתוצאה ממחקרי האות'ורן בראשותו של אלטון מאיו, ומניחה כי לאדם יש מניעים נוספים על אלו הכלכליים. ·         האדם הוא גם יצור חברתי, אשר מבקש להשתלב בסביבתו החברתי(תקשורת פתוחה) ·         התמחות רחבה יותר, התייחסות להיבטים אנושיים ובלתי פורמאליים יחסי אנוש –התפתחות מאוחרת ·         האדם שואף להתפתחות- גישה אקטיבית ויוזמתית, עידוד היצירתיות והחדשנות ·         שיתוף בקבלת החלטות ·         השטחת הארגון ·         שבירת ההיררכיה – יחסים שוויוניים ·         למידה ארגונית ·         אוטונומיה והעצמת העובד כיוון חקירה זה פותח בהמשך ע"י:
1. דוגלאס מקגרגור – אשר ערך הבחנה בין ארגוני X וארגוני Y             2. פרדריק הרצברג – אשר תיאוריית המוטיבציה שלו מפורטת ביחידה 4 (התורה הדו-גורמית) ועל בסיסה צמחה טכניקת העשרת העיסוקים (אשר מוזכרת בהרחבה רבה יותר ביחידה 12).
מק'גרגור (Mc’gregor) "תיאוריה X" – המנהל מאמין כי אנשיו עצלנים וחומרניים מטבעם ויש לכפות עליהם משמעת כדי להשיג את מטרות הארגון. יש לפקח עליהם ולכוון את מעשיהם עד לפרט האחרון, כיוון שהם נעדרי יוזמה ורצון לתרום לארגון. כוון שהם חומרניים התגמול היחיד לביצוע העבודה הוא כספי.
"תיאוריה Y" – המנהל מאמין שהעובדים אוהבים לעבוד, ויש לערב אותם בקבלת החלטות ואחריות. המנהל פועל מתוך הנחה שתגמול חומרי אינו יכול לשמש כבסיס בלעדי למוטיבציה של העובדים. אם תינתן לעובדים הזדמנות הם ישמחו לפעול למען מטרות המפעל ויגלו נאמנות ומסירות בעבודה.
טבלת השוואה בין שיטת ניהול X לבין שיטת ניהול Y    תיאוריה X  תיאוריה Y אוריינטציה כלפי אנשים חוסר אמון עידוד טיפוח משאבי אנוש הנחות לגבי אנשים  עצלנים  חסרי אחריות  נעדרי יוזמה ורצון לתרום  בעלי צורך פסיכולוגי לעבוד  בעלי צורך להשיג ולקבל אחריות  בעלי צורך בביטוי עצמי בעבודה עניין בעבודה  נמוך (לא אוהבים לעבוד)  מניע עיקרי: כספי  מטרות מנוגדות מההנהלה  גבוה (מאוד מתעניינים בעבודה)  מניעים חברתיים ואחרים בנוסף לכספיים  שותפים למטרות ההנהלה תנאים בהם אנשים יעבדו קשה  יעבדו כשדוחקים בהם וכשנכפית עליהם משמעת   יעבדו כאשר יאומנו כהלכה ויזכו להכרה על עבודתם ולאפשרויות קידום השלכות לגבי ניהול  חוסר כבוד כלפי העובדים  צורך בכפיית משמעת  תמריצים כספיים  בקרה ופיקוח צמודים  אחריות בידי המנהל בלבד  תפקיד המנהלים הוא ליצור תנאים שיגרמו לאנשים לעבוד טוב  תמריצים שמותאמים לצרכי העובדים  שיתוף בנעשה בארגון  אחריות משותפת הרצברג (Herzberg)- מוטיבציה         עשה חלוקה למצבים משביעי רצון ומצבים שאינם משביעי רצון:
התכונות שמאפיינות מצבים משביעי רצון – הישגיות, עבודה מעניינת, אחריות ואתגרים. מצבים אילו פועלים ככוחות מניעים חיוביים, הקשורים לתכונות הפנימיות של העיסוק, ונקראים גורמים פנימיים.
התכונות שמאפיינות מצבים בלתי מספקים – שכר, תנאי עבודה גרועים, אווירה מתוחה, יחסי עבודה גרועים ומדיניות נוקשה. גורמים אלה יוצרים סביבת עבודה נעימה או בלתי נעימה, אך אינם מהווים כוחות מניעים – אינם מגדילים את שביעות הרצון. גורמים אלה נקראים גורמים חיצוניים.
בעקבות ניתוח זה פיתח הרצברג מודל ארגוני וניהולי, המבוסס על העשרת עיסוקים במגמה לשחרר כוחות מניעים בעבודה.
המפגש בין פרט- ארגון המפגש שבין הפרט לארגון הוא רווי מתח בשל ניגוד האינטרסים המובנה שבין רצון של הפרט לדיפרנציאציה לבין הצורך של הארגון לאינטגרציה: הפרט שואף להתחשבות בייחודיותו בעוד שהארגון שואף, לא אחת, לאחידות אשר מקלה על התיאום בין האנשים השונים בארגון.
בכל ארגון יש כוחות שדוחפים לבידול וכוחות שדוחפים לתאום –לקשר בין יחידות.
מתח מובנה זה מהווה את חוט השדרה של קורס זה, ויבוא לידי ביטוי בכל היחידות שנלמד. כך, למשל, נדון במרכיבי הלמידה של הפרט ובמאפייני המוטיבציה שלו ובניסיון של הארגון לגייס "מטען" זה לטובתו. לעומת זאת, ביחידה 7, העוסקת בלחץ ושחיקה נלמד על תובענות-יתר של הארגון אשר גורם לשחיקתו ושבירתו של הפרט.
אירוע 'דלתונים' חברת המזון הענקית והותיקה 'דלתונים' היתה מנוהלת במשך שנים רבות ע'י מר יצחק דלתון, אשר שלט ביד רמה בניהול האנשים בארגונו. לפני כ – 10 שנים אף הזמין מומחה מתחום התעשייה והניהול במטרה לייעל את הארגון ולשפר את תהליכי העבודה. המומחה שהה בארגון במשך חודש, בחן את שיטות העבודה ומדד תפוקות. לבסוף, הגיש דו'ח ובו הציע תכנית הכוללת הכשרות והדרכות, התמקצעות בתהליכי בקרה ועבודה ויישום אחד מתקני ISO. מאז הקפיד מר דלתון יותר על הגעה בזמן לעבודה ועל ביצוע מדויק של ארבעת המוצרים הבסיסיים שהחברה ייצרה מיום הקמתה. רוב העובדים חשו שביעות רצון מעבודתם בארגון. הם הרגישו מקצוענים בתחומם, היו גאים במוצרי החברה שנודעה באיכות מוצריה, והעמימות שהיתה נחלתם בטרם מסקנות הדו'ח התחלפה בבהירות התפקיד ותחומי הסמכות. מר דלתון זכה להערכה רבה מקרב העובדים והמנהלים, אם כי נתפס כדמות מרוחקת וסמכותית.
ליעד, בנו של מר דלתון, אשר סיים לפני כשנתיים את לימודיו במנהל עסקים בארה'ב, הצטרף לא מכבר להנהלת החברה, והחל אט-אט לתפוס מקום יותר ויותר מרכזי בניהול היומיומי של הארגון.
ליעד הביא עמו רעיונות חדשים, אשר שינו את פני הארגון. תחילה הקים מחלקת מו'פ (מחקר ופיתוח) לצורך פיתוח מוצרים חדשים, אחר-כך הגדיל באופן משמעותי את מחלקת השיווק והמכירות ועבר מגישה פסיבית ומגיבה לגישה יוזמת ואקטיבית, ולבסוף הנהיג מדיניות של רוטציה בין תפקידים במטרה שכל עובד יכיר את כל התפקידים שיש להם נגיעה בעבודתו היומיומית. במקביל, הנהיג ליעד ישיבות שבועיות בין נציגי כל המחלקות השונות בארגון במטרה לעדכן ולהסתייע בסיעור מוחות משותף לכל הפונקציות בארגון.
בישיבות הוא עודד יצירתיות וחדשנות, והשיג מידע רב על המתרחש בארגון, דבר שסייע לו רבות בקבלת ההחלטות. ליעד גם נהג בכל בוקר לבקר במחלקת הייצור לשמוע מה חדש ולדרוש בשלומם של העובדים ובני משפחותיהם, ובכל חג דאג לקיים טכס הרמת כוסית ולציין ימי הולדת.
עמרם, מנהל הייצור הותיק, חש כי כל השינויים הללו פוגמים ביעילות שאפיינה את המפעל מזה שנים וגוררים בזבוז זמן. עמרם טען כי עכשיו העובדים מבזבזים זמן ברוטציה ובלימוד התפקידים האחרים במקום להתמקצע בתחומם הם, דבר שעשוי לפגום בטיב המוצרים.
שאלות א.      נתחו את האירוע לעיל על-פי אסכולות הניהול המוזכרות ביחידה 1
ב.      נתחו את המתח שבין בידול ותיאום כפי שבא לידי ביטוי לאורך האירוע.
תשובה לשאלה א' מדובר במעבר מאסכולת ניהול טיילוריסטית (המאופיינת בבקרה ופיקוח, בחלוקת עבודה ובהתמחות צרה, יחסים פורמאליים, דגש בלעדי על תפוקה ויעילות) לאסכולת ניהול של יחסי אנוש (המאופיינת בתקשורת פתוחה, התמחות רחבה יותר, התייחסות להיבטים אנושיים ובלתי פורמאליים). מאפיינים טיילוריסטים שבאים לידי ביטוי באירוע: דגש על יעילות (הניסיון לשפר תהליכי עבודה), מדידת תפוקות (שנעשתה ע"י המומחה), הכשרה והדרכה (לאחר דוח המומחה), תהליכי בקרה (הקפדה על הגעה בזמן, בקרת מוצרים), התמקצעות (שבאה לידי ביטוי בהתמחות צרה), ISO – תו תקן (נהלים המצמצמים את שיקול דעתו של העובד) וניהול מרוחק ובלתי אישי (מר דלתון היה …