סיכום כל יחידות הלימוד בקורס התנהגות ארגונית לתואר שני במנהל עסקים יחידה 1 – תיחומה של ההתנהגות הארגונית ההתנהגות הארגונית עוסקת בקשת של התנהגויות, המאופיינות על- ידי שתי זיקות בולטות : האחת – הכוונה (אוריינטאציה) משימתית, כלומר התנהגות החותרת להשיג מטרות כלשהן, אישיות או אחרות, והאחרת – התנהגות, המושפעת מהימצאות האדם בקבוצה ובארגון. ארגון – מושג מיוחד לארגונים שלהם מטרות תכליתיות ליצור מוצרים ושירותים ואספקתם. ארגונים כאלה המעסיקים כ"א שכיר נקראים ארגוני עבודה – מערכת של נושאי תפקידים, מידע, כלים וחומרים אחרים, הפועלת, תוך כדי חלוקת עבודה ותיאום, כדי להשיג מטרות. התנהגות האדם במערכת משימתית ותכליתית – זו החותרת להשיג מטרות כלשהן, למשל מתן שירות רפואי או ייצור מכוניות – היא מוקד המחקר והעניין של ההתנהגות הארגונית.
ההתנהגות הארגונית היא תחום מדעי עוסק במפגש ובפעילות הגומלין (אינטראקציה) בין האדם לבין הארגון. הוא מבקש להבין את התהליכים והמנגנונים, השולטים בהתנהגותם של אנשים ונשים, כאשר הם נמצאים במסגרות ארגוניות, ואת השפעתם עליהם.
ההתנהגות הארגונית עוסקת בארגוני עבודה גדולים, כגון מפעלי תעשיה, בתי- חולים, בתי- ספר, משרדי ממשלה, צבא, אוניברסיטאות, בנקים וכד', ופחות בארגונים הקטנים, כגון חנויות, מספרות, מוסכים קטנים וכד'.
ההתנהגות הארגונית גם איננה מרבה לעסוק במערכות מאורגנות אחרות, כגון קהילות מגורים, אגודות וולונטריות, תנועות פוליטיות וכד'.
חקר התנהגותם של היחיד או קבוצות העבודה בארגונים נעשה בכלים מושגיים מפותחים, השאולים מתחומים אחרים של מדעי החברה והניהול :
הגישות הסוציולוגיות בחקר התנהגות ארגונית מדגישות את הצורות המבניות של הסמכות ותפקידי התעסוקה בארגון, את יחסי הגומלין בין המערכת הפורמאלית והבלתי פורמאלית שבתוכו, את ממד המנהיגות בארגונים ואת ההקשר התרבותי של הפעולה הארגונית.
הגישות הפסיכולוגיות מתמקדות ביחסי הפרט והארגון, בהסתגלותם ההדדית של אנשים לארגונים ושל ארגונים לאנשים, בתהליכי תקשורת, מוטיבציה ויחסים בין- אישיים בארגון.
הגישות הניהוליות חוקרות, יותר מאחרות, את תהליכי קבלת ההחלטות בארגונים.
הגישות הפוליטיות מרחיבות את נושאי קבלת החלטות והסמכות בארגונים לתהליכי כוח רחבים יותר – אם במבני סמכות פורמאליים ואם בתהליכים בלתי פורמאליים של גיבוש השפעה ובניית מנהיגות וקואליציות בארגון.
הגישות הכלכליות מטפלות במודלים של התנהגות כלכלית רציונאלית בארגונים. הן חוקרות את התנהגות הארגון בשאלות, כמו : מה לייצר ולשווק, איך, כמה ולמי. באמצעות מושגיו וכליו של תחום ההתנהגות הארגונית אפשר לחקור ולהבין לא רק את התנהגותם של יחידים וקבוצות בתוך ארגון, אלא גם את התנהגותם ביחסים בין ארגונים ועם סביבתם (ספקים, קהלי לקוחות, רשויות השלטון וכו').
ההתנהגות הארגונית מבקשת לשפר את הביצועים של הארגונים, מנסה להבין את האלטרנטיבות המעשיות העומדות בפני מקבלי החלטות בתוך ארגונים וחוזה את תוצאות הכרעותיהם בפתרון קונפליקטים ובעיות.
הניהול המדעי ( הטיילוריזם ) – טיילור סבר שההנהלה היא האחראית להפעלה נכונה של עובדיה אך למרבה הצער אין לה את הידע המתאים לכך. הוא הציע שיטות לתכנון תהליך העבודה, על יסוד ניתוח מדעי מדוקדק של המטלות, הכלים והכישורים האנושיים הנדרשים. כמו כן הציע שיטות, שעל- פיהן יבחרו את העובדים המתאימים ביותר, ידריכו אותם ויפקחו על טיב עבודתם.
טיילור הניח, כי העובדים מונעים לעבוד רק על- ידי תמריצים כלכליים, וכאנשים רציונאליים, יהיו מעוניינים למכור את עבודתם במחיר גבוה ככל האפשר תמורת מאמץ קטן ככל האפשר. הוא האמין, כי בשיטות מדעיות מתאימות אפשר להגיע למצב, שבו העבודה תתבצע ביעילות רבה יותר, במאמץ קטן יותר ותמורת שכר גבוה יותר. הוא גם הניח, כי עובד יהיה מוכן לקבל עליו לבצע עבודות שגרתיות ולא יתעניין בתהליך התכנון והניתוח של העבודה, אלא אך ורק בשכר העבודה ובמאמץ הכרוך בהפקתו. לפיכך, הציע לצמצם את שיקול דעתו של העובד בביצוע מטלותיו, לחלק את העבודה למשימות פשוטות וחד- גוניות ככל האפשר, להנהיג סידורי פיקוח צמודים על העבודה, ולדאוג לתנאי עבודה פיזיים ולכלי עבודה תקינים ומתאימים ככל האפשר למשימות העבודה. טיילור האמין כי אם ישכללו את כלי הניתוח והמדידה של העבודה יהיה אפשר להסיר מכשולים כדוגמת חוסר יעילות, בזבוז אנרגיה וזמן לא מנוצל, ולהפחית את שחיקתו של כוח- האדם בתהליך העבודה.
ביקורת על שיטה זו  האיגודים המקצועיים והעובדים עצמם קמו כמבקרים לשיטה. הם חשדו שהיא דרך חדשה ומתוחכמת לניצול העובדים ולהגברת קצב העבודה. הם סירבו להצמיד הצמדה מלאה את שכר העבודה לתפוקה, בטענה שזו איננה נקבעת על- פי פריון העבודה. הם גם הראו, כי מדידות העבודה שערכו טיילור ואחרים היו במקרים רבים בלתי אנושיות.
גם התעשיינים לא ישמו  את תורת טיילור במלואה בעיקר בשלב שבו היו צריכים להעלות את הפריון ע"י העלאת שכר העובדים.
טיילור ניסה לצמצם את שיקול דעתו של העובד ואת קשריו החברתיים רק לתחומי התנהגות פיסים ומכאניים תוך הדגשת השיקולים הכלכלים וההנדסיים בעבודה. מצד שני,  טיילור דגל בהפחתת שחיקה אנושית, יצירת תנאי עבודה הולמים ובהתאמת כישורים לסוג העסוק הנדרש ובשיטות של עידוד תמריצים כספיים על הישגים ומאמץ.  הוא סבר, שאם הניהול נעשה כהלכה (באופן שיטתי ומדעי), אפשר להגן על הפועל מפני ניצול ושחיקה, הנובעים מתנאי עבודה ושכר גרועים.
יחסי אנוש בעבודה : הפיזיולוגיים והפסיכולוגיים התעשייתיים הראשונים מתחו ביקורת על עבודותיו של טיילור. בניגוד אליו הם הדגישו את היעילות האנושית ולאו- דווקא את היעילות הכלכלית וההנדסית. הם הציעו קריטריונים אחרים ליעילות האנושית, אשר מכוונים :
א. להפחית עייפות אנושית ולא רק להגדיל תפוקה. ב. למדוד קצב אישי בעבודה ולא קצב עבודה קבוע לכולם.
ג. לקבוע תקנים אישיים לעבודה ולא תקנים כלליים, שאינם מתחשבים בשוני, ביכולת ובמוטיבציה של העובדים.
ד. להביא בחשבון את מכלול הגורמים האנושיים, המשפיעים על היעילות האנושית, ולא רק את ההיבט הפיזיולוגי.
סוציולוגים באותה תקופה גילו כי לקבוצות העבודה ולרקמת היחסים הבלתי פורמאלית בארגון השפעה מכרעת על התנהגותו הביצועית של היחיד.
ניסויי הותורן סדרת ניסויים בחקר יחסי אנוש החל במפעל הותורן, שהשתייך ל"חברת החשמל המערבית לציוד חשמלי" בשיקאגו, והן נקראו "ניסויי הותורן".
בניסויים אלו, החוקרים גילו כי יחסים ואמון בעבודה הם המפתח להבנת התנהגותן היצרנית של הפועלות. עוד עמדו החוקרים וגילו כי  המבנה הבלתי פורמאלי של קבוצת העבודה,  לא חפף את המבנה הפורמאלי ואת חוקי המפעל. הם עמדו על העובדה שלפיה יש לקבוצה חוקים משלה, ואלה מכתיבים מידה רבה של אחידות בהתנהגות הפרטים שבה. כך, למשל, התברר כי היה קיים תקן ברור, בלתי רשמי, של כמות התפוקה שיש לייצר, למרות קיומה של מערכת שכר עידוד. עובדים שקצב עבודתם מהיר דיווחו על פחות תפוקה מזו שייצרו בפועל, ועובדים שקצב עבודתם איטי נטו לא אחת לדווח על יותר תפוקה מזו שייצרו למעשה. נורמות הקבוצה לא אפשרו לעובדים שקצב עבודתם איטי מדי להתעצל, אך גם גינו בצורות רבות ומגוונות, מקצתן מילוליות ומקצתן פיזיות, עובדים שקצב עבודתם מהיר מדי. התפוקה הוגבלה למה שנתפס בעיני חברי הקבוצה כתפוקה הולמת, בלי כל קשר למדיניות ההנהלה ולשיטות העידוד שננקטו.
היו גם נורמות קבוצתיות אחרות. למשל, איסור על הממונים להתנשא, למרות מעמדם הפורמאלי הנכבד יותר, או איסור חמור להלשין להנהלה. מי שהפר נורמות אלה הסתכן בלגלוג, בנידוי חברתי, ואפילו במעט גילויים של אלימות פיזית. לעומת זאת, מי ששמר על הנורמות של הקבוצה זכה ליחס של כבוד. החוקרים עמדו גם על ההתחברויות בתוך הקבוצה. הם הבחינו בתת- קבוצות, במנהיגים טבעיים ובמבנה חברתי, שקבע מי משוחח או משחק עם מי, מי מכתיב את הטון בנושאים שונים ועל מי נגזר להיות בלתי אהוד ודחוי.
החוקרים הבחינו בעובדה, שלפיה הלכידות החברתית של הקבוצה הייתה מטרה חשובה לרוב העובדים לא פחות מן התועלת האישית, שיכול היה כל עובד להפיק מעבודתו או מנאמנותו לחוקי המפעל ולהוראות ההנהלה. עובדה זו בלטה, בעיקר, בהתנהגותם של מנהלי העבודה בקבוצה, שגילו נאמנות רבה יותר לקבוצה מאשר להנהלה.
כיווני התפתחות מאוחרים יותר בגישת יחסי אנוש בעבודה  מקגרגור – סבר שארגוני עבודה מעוצבים על- פי הנחות יסוד או תיאוריות מסוימות, שמנהלים מפתחים לעצמם. כדי להמחיש את הטיעון הזה הציע שתי תיאוריות מנוגדות – תיאוריה X ותיאוריה Y. בארגון טיפוסי מסוג X המנהל מאמין, כי אנשיו הם עצלנים מטבעם וכי יש לכפות עליהם משמעת כדי להשיג את מטרות הארגון, יש לפקח עליהם ולכוון את מעשיהם עד לפרט האחרון, מכיוון שהם נעדרי יזמה ורצון לתרום לארגון. הוא גם מאמין, שהם חומרניים, ולפיכך, התגמול היחיד בעבור ביצוע העבודה הוא כספי. בארגון טיפוסי מסוג Y, לעומת זאת, המנהל פועל מתוך הנחה, שבחברה מפותחת ומודרנית מסופקים רוב צורכיהם החומריים של העובדים, ועל כן התגמול החומרי איננו יכול לשמש בסיס בלעדי למוטיבציה שלהם בעבודה. המנהל בארגון Y מאמין, כי עובדיו אוהבים לעבוד כשם שהם אוהבים לנוח ולהתבדר. אם רק תינתן להם ההזדמנות להיות מעורבים בתהליכי קבלת ההחלטות ובקבלת אחריות, שבהם יביאו לידי ביטוי את דמיונם ואת כושר היצירה שלהם, ישמחו לפעול למען מטרות הארגון ויגלו נאמנות ומסירות בעבודה.
מקגרגור עצמו האמין ביעילותם של ארגוני עבודה, המעוצבים על- פי ההנחות של תיאוריה Y, וקרא לנטוש את ההנחות של תיאוריה X, באמצעות פיתוח סגנון ניהולי שתפני, המושתת על התחשבות, פתיחות ויתר דמוקרטיה ביחסים הבין- אישיים בין עובדים לבין מנהלים.
הרצברג – גילה ממצא עקבי לגבי אנשים, המתבקשים לתאר בעיסוקם מצבי עבודה משביעי רצון, ומצבים שאינם משביעי רצון. התכונות שאפיינו מצבים משביעי רצון, היו :
הישגיות, עבודה מעניינת, אחריות ואתגרים בעבודה. התכונות שאפיינו מצבים בלתי מספקים, היו : אפשרויות קידום דלות, שכר ירוד, תנאי עבודה גרועים, אווירה מתוחה וחשדנית, יחסי עבודה לוחמניים ונוקשות של ההנהלה. עוד נמצא, כי סביבת עבודה נעימה, שכר הולם וקידום מחלישים אי- שביעות רצון, אך אינם מגדילים את שביעות הרצון.
המסקנה הייתה, כי במצבים מן הסוג הראשון פועלים כוחות מניעים חיוביים, הקשורים לתכונותיו הפנימיות של העיסוק, ואילו במצבים מן הסוג השני פועלים גורמים, היוצרים סביבת עבודה נעימה או בלתי נעימה, אך אין בהם משום כוחות מניעים.
ליקרט גילה כי מנהלים מצליחים התאפיינו בסגנון התנהגות שתפני ודמוקרטי יותר ממנהלים כושלים שהיו קרובים לסגנון ניהול אוטוקרטי.
ביקורת על גישת יחסי אנוש  – התבוננות בהתנהגות הארגונית מן הזווית של יחסי אנוש בעבודה איננה נקייה מהטיות בלתי רצויות.
גישה זו התעלמה לחלוטין מאילוצי הטכנולוגיה והארגון, הקיימים ברוב מקומות העבודה. כמו כן, התעלמה מתלותם של כל הארגונים בסביבה כלכלית פוליטית וחוקית, שאינה מאפשרת תמיד להנהלת הארגון לעצב מתכונת של יחסי אנוש בעבודה מן הסוג המשתף והמעשיר את תחום עיסוקו של העובד. גם גישה זו עוררה את התנגדותם של האיגודים המקצועיים. הם גילו חשדנות כלפי ניסיונם של מצדדי הגישה הזו להציג יחסי אנוש במקום העבודה כתחליף לייצוג עובדים. מחקרים חדישים יותר גם הראו, שלא כל העובדים מסוגלים להיות מעורבים בעבודה או רוצים בכך. כמו כן לא כל העובדים מסוגלים לבצע תפקידים מרובי אתגרים ואחריות, כהמלצתו של הרצברג. במשך הזמן גם התברר, כי בניית יחסי אנוש תקינים בארגון, שאיננה מלווה בשינויים מהותיים במבנה הסמכויות, התגמולים וכללי המשחק שבקבלת החלטות, אין בה כדי לבנות אמון בקרב העובדים, ואיננה מסוגלת להגביר בעצמה את המוטיבציה והפריון בעבודה.  מתנגדים אחרים טוענים כי מנהלים מטפחים שביעות רצון של עובדים בעניינים פעוטים על מנת שהעובדים לא יתנגדו בעניינים מהותיים יותר.
הממד האישי בהתנהגות ארגונית :
"המטען האישי" – אוסף של מאפיינים ותכונות המקבעים אופי, אישיות, רפרטואר התנהגותי וסגנון, שעמו נדרשת הסתגלות הדדית של יחיד- ארגון. בתהליך זה של הסתגלות הדדית נראה, כי אין הארגונים יכולים "ללוש" בנקל את היחיד ולעצב את התנהגותו על- פי רצונם. כאשר הם מנסים לעשות זאת, עליהם להתמודד עם חמש קבוצות לפחות של גורמים אישיים.
    מאפייני הכרה (קוגניציה) – כשם שהיחיד פועל על- פי תפיסת עולם, אמונות ודעות בתחומי חיים אחרים, כך גם בארגון, לכל אדם נקודת מבט אישית על המציאות בארגון, שבו הוא פועל. במהלך חיי העבודה מתגבש אצלו דפוס של אמונות ודעות על הארגון. דפוס זה נבנה על יסוד המידע הארגוני, העומד לרשותו והאופן שבו הוא מעבד מידע זה, ועל יסוד הציפיות והדרישות של הארגון ממנו ויכולתו להיענות לדרישות אלה. תפיסות מסוימות של היחיד הן גמישות ומשתנות בהתאם לשינויים בסביבתו, לדוגמא הפרשנות שהוא נותן להרכב התגמולים והעונשים הארגוניים במונחים של הגינות. תפיסות אחרות הן עמוקות ומושרשות ואינן משתנות בנקל, לדוגמא מידת הכבוד שהוא רוחש לבעלי שררה בארגון. בדרך כלל, הארגון מעוניין להשיג שיתוף פעולה של היחיד, ועל- כן הוא משתדל להיענות לציפיות חבריו.
ואולם, לעיתים משנה הארגון מטרות וכיווני פעולה ולפיכך עליו לפעול לשינוי הציפיות של חבריו. כלומר, לשינוי ערכים ותפיסות. שתי מגמות אלה כרוכות בשינויים של ממש בהתנהגות הארגונית ובמערכות ארגוניות, שאינן משתנות בנקל.
התנהגות היחיד בארגון – לכל אדם נטיות מוקדמות להגיב בדרך חיובית או שלילית כלפי גירויים שונים. גירויים בארגון יכולים להיות : מטרות העבודה, תהליכי העבודה, הממונים וכד'. היחיד נוקט עמדה בתחומים אלה. בחיים הארגוניים נודעות חשיבות והשפעה רבות הן לתוכני העמדות בתחומים השונים והן לאופן שבו הן מובעות. לדוגמא, עמדה שלילית של עובדים כלפי ממונה ביחידה מסוימת יכולה להשפיע על התנהגויות ארגוניות כמו היעדרויות ותחלופה.
מאפייני מוטיבציה – בכל אדם פועלים, במידה זו או אחרת, כוחות או רצון להשקיע מאמץ פיזי, נפשי ואינטלקטואלי בתחומי פעילות שונים.
כאשר כוחות אלה נוגעים למוטיבציה בעבודה יש להם השפעה מכרעת על רמת התפקוד של היחיד ועל יכולתו של הארגון להפיק תועלת ממשאבי האדם העומדים לרשותו. מאפייני יכולת ולמידה – לכל אדם אוסף כישורים וכישרונות, המתאימים לביצוע פעילויות ותפקידים מסוימים. מקצת הכישורים והכישרונות הוא מביא עמו לארגון, ומקצתם הוא רוכש באמצעות תהליכי למידה בתוך הארגון. יעילות הלמידה היא מפתח להבנת חלק נכבד מיעילותן של התנהגויות בארגון.
מאפיינים רגשיים – היחיד מביא עמו לארגון אישיות, שהתעצבה בעברו ואשר יש בה גם מבנה רגשי מוגדר ומרוסן פחות או יותר. מידת ריסון רגשי של דחפים, יצרים ודמיונות (פנטזיות) נדרשת בכל מציאות חברתית ולא רק בארגונים. ואולם, התכליתיות והמשמעת בארגון מגבילות את יכולתו של היחיד לבטא את רגשותיו. עם זאת, היכולת לבטא רגשות "חיוביים" ו"שליליים" ולהימנע בכך הן מהדחקה מוגזמת של רגשות והן מתסכול ומתוקפנות מיותרים היא יכולת חיונית לתפקוד יעיל בארגון. מה מקומם של המאפיינים האישיים במכלול ההתנהגויות הארגוניות ?
אפשר לומר, כי ארגונים נמצאים על רצף דמיוני כלשהו. בקצה אחד נמצא התאמה מרבית בין דרישות ההתנהגות של הארגון מן היחידים העובדים עבורו לבין מאפייניהם האישיים, יכולות, השקפות, רגשות וכו'. בקצה האחר של הרצף שוררת אי- התאמה מוחלטת בין דרישות הארגון לבין מאפייניהם האישיים של חברי הארגון. חוסר ההתאמה יכול להתבטא בחוסר התחשבות מוחלטת של הארגון באנשיו בעת שהוא מציב אותם לתפקידים בארגון ומטיל עליהם משימות. חוסר ההתאמה יכול להתבטא גם בהתנהגות גחמנית של היחיד ובחוסר התחשבות בדרישות הארגון. במקום כלשהו על הרצף הדמיוני הזה, בין שני הקצוות הקיצוניים, מתרחשים חליפין או "עסקות" בין הארגונים לבין היחידים. תנאיהן של "עסקות" אלה נקבעים על- פי הרכב הצרכים והתכונות האישיות מזה, והרכב הדרישות והמשאבים של הארגון מזה. ב"עסקות" מוצלחות אין היחיד נדרש לוותר על צרכים חשובים או על ביטוי אישיותו והשקפותיו, אך עליו לעמוד במשימות ובהתנהגויות חברתיות ורגשיות מתאימות. לעתים קרובות, אין ניגוד של ממש בין צורכי היחיד לבין דרישות הארגון ממנו. לדוגמא, היחיד מוכן ומעוניין, במקרים רבים, ללמוד דברים חדשים בתחום תפקידו המקצועי, בתנאי שיוכל לעמוד בהם ובתנאי שישפרו את מעמדו ושכרו בעבודה. עם זאת, אין להתעלם ממצבים שכיחים של ניכור בין היחיד לבין הארגון ושל ניסיונות לניצול הדדי. במצבים אלה, אין הארגון מכיר בצרכים האישיים של חבריו ומונע מהם תגמולים שונים, ואלה, מצדם, משבשים בצורות שונות את פעולת הארגון, מפחיתים את האפקטיביות שלו ואינם מממשים בעבודה את היכולות האמיתיות שלהם. ב"עסקות" שאין בהן איזון משביע רצון בין דרישות הארגון לבין צורכי הפרט, יידרשו יותר משאבי פיקוח והכוונה של הארגון, כדי להבטיח שחברי הארגון לא יסטו מתקני הביצוע הנדרשים. ארגון כזה גם יצטרך לספוג עלויות גבוהות יותר של תחלופת כוח- אדם, שכן עובדים שלא יוכלו להסתגל למסגרת, יעזבו או יפוטרו. הממד הארגוני בהתנהגות ארגונית :
האנשים העובדים בארגון הם אמצעים לקיומו של הארגון. לכן לארגון יש ישות עצמאית גם כאשר מתחלפים חבריו. לארגונים אינטרס משלהם אשר אינו חופף בהכרח לאינטרסים של חבריו. ארגונים מוקמים כדי להגשים מטרות כלשהן, לשם כך הם נזקקים למשאבים חומריים ואנושיים, המצויים בסביבתם. כל הארגונים תלויים במידה מכרעת בסביבתם, הן לשם קבלת משאבים והן כשוק פוטנציאלי-