הדרכת עובדים חברת "נטפים" ___________________________________________________________________________ מגישים: רקע תיאורטי:
במחקר של פרנסיס (2003) נבחנת חשיבותה של מחלקת משאבי האנוש.
מוצגת תפיסה חברתית חדשה, שמראה את התפקיד האינטגראלי של שפה, כאשר מנסים להטמיע שינוי ארגוני.
המחקר בוחן מקרה בחברת SatCo .
במאמר נבחן כיצד השפה עוזרת להעביר בארגונים את השינוי אותו מבקשים להעביר. מחלקת משאבי האנוש מפתחת שפה ארגונית חדשה שתשמש כדלת כניסה לעולם החדש אליו הארגון רוצה להיכנס, כאשר רטוריקה, מילים וביטויים משמשים את מובילי השינוי ככלי עזר דרכן מוטמע השינוי בתרבות הארגונית. מוזכר במחקרם של פורד ופורד (1995) שעבודתם לגבי מחקר שיחות בינאישיות בארגון היא שפתחה את השיח והמחקר בנוגע לשפה הארגונית. פורד ופורד טוענים שעל מנהיגי השינוי להוביל את כל הארגון לדרכי ביטוי חדשות אשר ייצרו מציאות חדשה בסביבת העבודה. למנהיגי השינוי יש יכולת ליצור שיח יזום שקשור להחלטות האסטרטגיות של הארגון. תחת מחקר זה ישנן ארבע קטגוריות של סוגי שיח, כאשר לכל אחד תפקיד אחר בהטמעת השינוי:
·         שיח יזום – דיבור גלוי ופתוח על תהליך השינוי שנועד לחשוף את העובדים לתהליך.
·         שיח לצורך הבנה – נועד להסביר את הרציונל מאחורי השינוי ולהוריד חששות ופחדים משינוי.
·         שיח לצורך ביצועים – עוסק בתוצאות הרצויות מהשינוי ועוזר לשינוי להתקדם.
·         שיחת סיכום – מסכם את תהליך השינוי ותוצאותיו.
פרנסיס מראה כיצד השיח הארגוני עוזר לשינוי ומטרתו להתקבל מדרגת הדירקטוריון ומטה- עד העובדים הזוטרים. למחלקת משאבי האנוש תפקיד חשוב ביוזמת שיחות על מנת לקדם את השינוי ולעתים היא גם נעזרת ביועצים ארגוניים למטרות אלו. הביקורת במאמר של פרנסיס במחקר המקרה של SatCo היא כלפי ההנהלה הבכירה שבחרה לא לערב את המנהלים תחתיה ואת מחלקת משאבי האנוש ובכך הם לא נרתמו למטרות השינוי.
בניגוד לפרנסיס שעוסק בשיח הארגוני לצורך קידום שינויים  ותהליכים ארגוניים המחקר של קווין, אנדרסון ופינקלשטיין עוסק במינוף האינטלקט לצורך התפתחות החברה. המחקר מדגיש את החשיבות של הידע הנצבר בארגון והשבחתו לצורך הצלחת החברה.  ניתן לראות כיום מגמה הולכת וגוברת בה החלק הארי מנכסיהם של הפירמות איננו  רק נכסיה המוחשיים, אלא גם הנכסים הלא מוחשיים העומדים לרשותה. דילמות רבות איתן מתמודדות הפירמות קשורות  ליכולותן של חברות אלו לרתום, למנף ולמדוד  את הידע שנצבר בארגון לטובת לקוחותיהן  על מנת ליצור יתרון תחרותי על פני המתחרים.                                                                                                                                      הגדרת המאמר לאינטלקט: לדעת או להבין ,היכולת לקלוט ידע ולהשתמש בו בצורה הגיונית ואינטליגנטית. האינטלקט של ארגון נמדד לפי סרגל של ארבעה שלבים העולים בחשיבותם: ידע קוגניטיבי, כישורים מתקדמים, הבנת המערכת ואינטואיציה מאומנת, מוטיבציה אישית יצירתית.                                                                                                                                            ערכו הלא מוחשי של הארגון גובר ככל שהעובד מתקדם בשלבי האינטלקט מידע קוגניטיבי לכיוון מוטיבציה אישית. תהליכי אפיון האינטלקט מורכבים משלבים שונים :                               א. אקספוננציאליות של ידע – אם מנוצל נכון אינטלקט או ידע תחרותי כלשהו, שנצבר על ידי הארגון נותן לה יתרון תחרותי שלמתחרותיה יהיה קשה לסגור. דבר היוצר תגובת שרשרת, כך שחברה שמובילה בתחומה תשמור ואף תגדיל את היתרון התחרותי שלה.                                                 ב. שיתוף הידע –ככל שהעובדים יכולים יותר לתקשר ולשתף ידע ביניהם, כך גדלה רמת האינטלקט בארגון ואיתו מיומנויות העובדים.                  ג. הזדמנויות להרחבת האינטלקט– נכסים לא מוחשיים, קרי האינטלקט בארגון, שווים יותר ככל שמרבים להשתמש בהם, הם אינם ניתנים למיצוי ומתרחבים מאד תחת תנאי לחץ. מינוף יעיל של האינטלקט בארגון מצריך תשומת לב להזדמנויות העומדות בפני הארגון כמו גם טכניקה מסוימת כמו: גיוס ואימון האנשים הנכונים, המרצת העובדים לפיתוח יכולות ניתוח, חשיבה וכישורים, יצירת פלטפורמה ארגונית שתמקד ותמנף את האינטלקט לשאר הארגון, תגמול עובדים עבור ביצועים יוצאי דופן.                                                              אינטלקט מקצועי:
ישנם הבדלים חשובים בין אינטלקט מקצועי לאינטלקט יצירתי. מומחים מהווים חלק משמעותי וחשוב מהאינטלקט המקצועי של הארגון. יש צורך לנהל את האינטלקט המקצועי בארגון ובמקביל לשמור על מידה של יצירתיות לפתירת בעיות ייחודיות. ניתן לעשות זאת על ידי:           היפר סלקציה –הידע בארגון ניתן למינוף במידה רבה ע"י עובדים, גם אם בודדים בעלי כישורים יוצאי דופן. על כן כל ארגון צריך לברור ולבחור בקפידה את המועמדים המתקבלים לארגון. תרגול ואתגור העובדים  – על הארגון להציב בפני העובד משימות הבודקות יכולת לחשוב תחת לחץ והתמודדות עם לחץ חברתי, בנוסף לידע קוגניטיבי והדרכות מצד הארגון. האינטלקט גדל יותר ככל שמאתגרים אותו יותר, לכן תחרות מתמדת ומעקב ביצועים מאלצים את המועמדים לאתגר את יכולותיהם האינטלקטואליות כל הזמן.
מודעות לבעיית גאוות היחידה – עובד בארגון בעל גאוות יחידה  רואה עצמו כמובחר בין מובחרים. הטיות כמו: זלזול בדעות אחרות, נטייה לחשיבה קבוצתית והטיית הדמיון, הם מקור להרבה בעיות בארגון, אשר יכולות להוביל להתנגדות לשינויים וחוסר רצון לחלוק מידע מקצועי עם יחידות אחרות, בנוסף לריחוק מלקוחות.
הארגון סביב האינטלקט בסביבה התחרותית השוררת כיום מטרתם של הארגונים היא לפתח, למשוך, לרתום ולמנף אינטלקט בצורה אפקטיבית בארגון. עם התפתחות הטכנולוגיה התפתחו צורות שונות של מבנים ארגוניים אשר נבדלות במאפיינים רבים, ביניהן הצורה בה הם ממנפים-מפיצים את האינטלקט בארגון. ארבעת צורות המבנים הארגוניים שונות זו מזו בארבעה מאפיינים עיקריים: מיקום מרכז הידע בארגון, היכן הידע מתרגם לפתרון, המקום בו נעשה שימוש בידע והדרך בה הארגון ממנף את הידע.
   ·             ארגון שטוח אינסופי-  ארגון בעל  רמה אחת בלבד של היררכיה כאשר תחתיו יכולים להיות אינספור מחלקות/זרועות. מרכז הידע נצבר במעלה הארגון ויורד בכיוון אחד במורד הארגון. העובדים בתחתית הארגון באים במגע עם הלקוחות. מחלקות זוטרות בארגון פועלות בצורה עצמאית ובקושי מתקשרות ביניהם. ראשי הארגון כמעט ולא נותנים הוראות לדרג הנמוך יותר והם בעיקר משמשים כמקור ידע, מתאם פעולות ומרכז לפתרון בעיות לא שגרתיות. מערכות אלקטרוניות  מסייעות בהקניית ידע ומאפשרים לעובדים זוטרים להתמקצע בזמן קצר יחסית. חסרון בולט בארגונים מסוג זה הוא מחסור באופק קידום לעובדים זוטרים (כמו מקדונלדס).
   ·             ארגון הפוך- בניגוד לארגון השטוח, עיקר הידע נמצא בעובדי הקצה אשר באים במגע עם הלקוחות ועובדים בצורה עצמאית (כמו מרפאות ומוסכים).  תפקיד המחלקות הבכירות הוא בעיקר בנושאים מנהלתיים, לוגיסטיים ואיסוף נתונים ואינם נותנים הוראות לעובדי הקצה. צמרת הארגון עובדת כצוואר בקבוק ומשמשת בעיקר לייעוץ במקרים מיוחדים ודואגת לעניינים הכספים. בעיות שעלולות לצוץ בארגון זה כמו גם בארגון השטוח היא חוסר יכולת לפלח ולהפיץ מידע מפורט.
   ·             ארגון כוכב (קרני אור)- נפוץ בארגונים יצירתיים וגמישים אשר יכולים לפתוח ולסגור מחלקות קצה –