"הצעת מחקר" הקשר בין תרבות ארגונית, לחץ תעסוקתי ומשתנים דמוגראפיים ובין המוטיבציה לבצע פעולות מכירה בקרב עובדים נותני שירות.
The Relationship Between Organizational Culture, Occupational Stress  , Demographics Factors  and Motivation to Sell Among Service Workers תוכן עניינים                                                                                                                   
1 .       מבוא
1.1.    הצגת הארגון –.

1 .2.    הבעיה העסקית —
1.3.    שאלת המחקר –…
1.4.    מטרת המחקר –…
1.4.1. מטרה יישומית
1 .4.2. מטרה תיאורטית
1 .5.    דיסציפלינה ..
2.       סקירת ספרות
2 .1.    מוטיבציה
2 .1.1. מכירות
2 .2.    תרבות ארגונית
2 .3.    לחץ תעסוקתי
2 .4.    משתנים דמוגרפיים
2 .5.    רציונל המחקר
2 .6.    מודל תיאורטי
2 .7.    השערות המחקר
2 .8.    הגדרת משתני המחקר –…
2.8.1. המשתנה התלוי- מוטיבציה למכור
2 .8.2. המשתנה הבלתי תלוי – תרבות מכירות
2 .8.3. משתנה ממתן – לחץ תעסוקתי
2 .8.4. משתנים דמוגראפיים- סטאטוס וותק.

3 .       מתודולוגיה
3 .1.    אוכלוסיית המחקר ..
3.1.1. המדגם —
3.1.2. שיטת הדגימה …
3.2.    כלי המחקר –..
3.3.    גישת המחקר —
3.3.1. מערך המחקר –
3.4.    הליך המחקר -..
3.5.    עיבוד נתונים
3 .6.    נגישות לנתונים
3 .7.    מגבלות המחקר
4 .       לוח זמנים לסיום עבודת התיזה.
5.       ביבליוגרפיה …

6 .       נספחים -..
7.       שאלונים –
מבוא

1 .1  הצגת הארגון בנק דיסקונט נוסד בשנות ה 30 ע"י מר ליאון רקאנטי. בעקבות משבר המניות בשנת 83' הועבר הבנק לבעלות המדינה. ולאחרונה, כחלק מתהליך ההפרטה של חברות ממשלתיות, נמכר הסכם גרעין השליטה לקב' פרטית בראשות משפחת ברונפמן.
הבנק הינו  השלישי בגודלו במערכת הבנקאית מבחינת חלקו במערכת, מס' עובדיו (כ 5000) והתוצאות העסקיות.
מתחריו העיקריים הם בנק הפועלים ובנק לאומי.
הבנק הינו אוניברסאלי אשר מעמיד ללקוחותיו שירותים בנקאיים מקיפים בכל תחומי הפעילות הפיננסית באמצעות כ 120 סניפים בארץ וסניפים ונציגויות נוספים בחו"ל והוא  מעמיד  לרשות לקוחותיו גם מגוון שירותי בנקאות ישירה, בנקאות מקוונת ואינטרנט.
הבנק סבל עד שנת 2002 מהפסדים כבדים אשר בעקבותיהם הוחלפה ההנהלה הבכירה  שהביאה עימה שינויים רבים בהם קביעת חזון, שינויים במבנה הארגוני ,בתקשורת הפנים ארגונית, שיפור טכנולוגי, הטיפול במשאב האנושי ואף ניסתה לשפר את יחסי העבודה עם ועד עובדים.
בשנים האחרונות ההנהלה פועלת להטמעת ערכי ליבה המבטאים הערכה וכבוד הדדיים ביחסים בינאישיים ,יוזמה, מקצוענות, הגינות ושקיפות. הפעילות באה לידי ביטוי במערכות תקשורת המאפשרות לעובד נגישות מהירה ותמידית לידע ולמידע הקיים בארגון, בקביעת קריטריונים ברורים למועמדים לגיוס, לקידום או לשינוי בתפקיד.
חזון הבנק (מתוך דוח חברתי שפרסם הבנק , 2004 ) חזון הבנק נקבע על פי מס' עקרונות המעצבים בהם: §         הלקוח הוא המקור לעוצמתו של הבנק §         העובדים הם המפתח להצלחה §         ארגון ממוקד שירות §         אחריות אישית ואומץ ניהולי לאור עקרונות אלו נקבע החזון האסטרטגי של הבנק למובילות ולבידול במערכת הבנקאית:
השליחות של הבנק ועובדיו היא ליצור "בנקאות אנושית", וייעודם  לשלב מקצוענות עם אנושיות.
המשימה של העובדים היא ליצור את הזהות בשוק של הבנק כמוביל את חווית השירות האישי והאנושי, המבוססת על הקשבה והבנה של צרכי הלקוח, יוצרת פתרונות בהירים וחדשניים ונבחנת לפי שביעות רצון הלקוח.
כחלק מהתפיסה כי הלקוח הוא המרכז לעשייה הותאם מערך השירותים במבנה ארגוני על בסיס לקוחות  (Clients organization) במה שהוגדר בבנק כ"אסטרטגית המגזרים". הלקוחות חולקו בהתאם לגודלם ואופי פעילותם בין החטיבות השונות:
חטיבה עסקית – חברות גדולות ותאגידים בעלי  צרכי אשראי גדולים חטיבה לבנקאות מסחרית – -חברות בינוניות .
חטיבה קמעונאית – לקוחות קמעונאיים: פרטיים ועסקים קטנים ובינוניים.
הנהלת הבנק שמה לה למטרה להוביל את הבנקאות הקמעונאית בישראל וביצע מס' מהלכים כדי לקדם מטרה זו, החל מהקמת אגפים ממוקדי לקוחות בחטיבה הבנקאית (שהחליפה בימים אלה את שמה לחטיבה הקמעונאית), דרך חלוקת הסניפים למגזרי לקוחות:
לצורך כך הוגדרו שלש זירות פעילות עיקריות:
§        בנקאות אח"מ – ללקוחות עתירי פאסיבה ואו הכנסה שוטפת גבוהה.
§        בנקאות אישית- ללקוחות מקבלי משכורות ואו בעלי עושר פיננסי, ופלח צומח כגון   סטודנטים.
§        בנקאות כללית- חיילים ,צעירים, משקי בית.
במקביל חל מעבר  מעבודה יחידנית לעבודה בצוות ב”one stop service”  כלומר שירות כולל ללקוח בנקודת שירות אחת תוך התמקדות במכירות. מהלך זה הצריך את העובדים לעבור שינוי בתפיסת השירות, שינוי בשיטת העבודה ולמידה של תחומים נוספים וחדשים.
בימים אלה עושה בנק שינוי מבני  נוסף בחטיבה הקמעונאית, ייחודי במערכת הבנקאית,  ומקים  מוקדים עסקיים ללקוחות העסקיים הקמעוניים שיועברו מטיפול הסניפים למוקדים (למורת רוחם של מנהלים רבים) כל זאת במטרה ללתת ללקוחות העסקיים אלה שירות מהיר ומשופר ע"י צוותים מקצועיים שעיקר עיסוקם הוא אשראי ומצד שני  לאפשר למנהלי הסניפים לשפר את השירות ללקוחות הפרטיים ולהגדיל את הזמן שהתפנה לצורך ייזום וניהול מכירות. אסטרטגיה זו נועדה ליצור צמיחה ולהגדיל את הרווחיות, תוך הקטנת רמת החשיפה והסיכון שבפעילות העסקית.
תוצאות כספיות: לאחר מס' שנים של הפסדים קשים, הראה הבנק משנת 2001 מגמה של עליה ברווחים ושיפור במרבית המדדים הפיננסים, שקיבלה תפנית שלילית בנתונים כספיים לדצמבר 2005.
הרווח הנקי של קבוצת דיסקונט הסתכם ב458 מ' ₪, לעומת 556 מיליון בשנה קודמת. ירידה בשיעור 17.6%.
הנתונים של הבנק לבד מראים על הפסד מפעולות רגילות לאחר מיסים של 228 מ' ₪ לעומת רווח של 104 מ' בשנה קודמת. התשואה להון העצמי בשנת 2005 הגיעה ל7.2% לעומת שיעור של 9.3% בשנה קודמת.

1 .2 הבעיה העסקית בשנים האחרונות אנחנו עדים לשינוי פני הבנקאות בארץ ובעולם.
הבנקאות, שנחשבה עד לפני כשני עשורים לענף מסורתי ושמרני, שהשינויים בו היו מעטים ואיטיים, הפכה לענף דינאמי אשר משתנה בתדירות גבוהה. התחרות הגבוהה וההפסדים של הבנק עד לפני מס' שנים הביאו  כאמור את הנהלת הבנק לאסטרטגיה חדשה לפיה היתרון התחרותי של הבנק  יתבטא בהתמחות בבנקאות קמעונאית, המתבטאת בעיקר במכירות.
השפעתה העיקרית של האסטרטגיה היא במערך הסניפים: תפקידם של מנהלי הסניפים והעובדים לא מסתכם עוד במתן שירות, איכותי ומקצועי ככל שיהיה, אלא הם נדרשים  להיות גם קמעונאיים ומוכרנים. צורך זה הינו חיוני  לבנק כדי להגדיל את נתח השוק שלו, הן ע"י הגדלת מס' הלקוחות והן ע"י העמקת הפעילות עם הלקוחות הקיימים. למרות המאמצים השונים  שהנהלת הבנק הובילה כדי להטמיע את התרבות הקמעונאית ואת תרבות המכירות, הנתונים הכספיים לשנת 2005  מראים על ירידה של כ 17% ברווח הנקי לעומת שנה קודמת. בבדיקת הנתונים לעומק זוהתה בעיה שמתבטאת בירידה חדה בשיווק מוצרי הבנק.